Als je met passie brood staat te bakken, sta je niet al te veel stil bij de risico’s van je vak. Toch staat het omgaan met werkrisico’s hoog op de agenda. Sinds 1994 staat de Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) als verplicht onderwerp in de Arbowet. Wie de discussies sindsdien een beetje heeft gevolgd, weet dat er regelmatig onzekerheid bestond over hoe je een RI&E uitvoert. Wanneer voldoet die niet en wanneer wel? Is de RI&E volledig en betrouwbaar?
Meer kwaliteit in het RI&E-proces
Er is de laatste jaren het een en ander veranderd in het RI&E-proces. Sinds 1 juli 2022 bestaat de RI&E uit een systeem-RI&E en een scope-RI&E.
De systeem-RI&E
De systeem-RI&E bestaat uit een reeks van verplichte onderdelen. Daaronder vallen bijvoorbeeld verzuimgegevens, inzichten van bedrijfsarts/werknemers/preventiemedewerkers, arbeidsgezondheidskundige onderzoeken en ongevallen. Maar ook: de benodigde kennis van de preventiemedewerkers, het arbobeleid, bedrijfshulpverlening, risicobeperkende maatregelen en advies voor nadere, verdiepende RI&E’s. Ook aanvullende metingen die de blootstelling aan bepaalde risico’s laten zien, horen bij de systeem-RIE.
Schrijf je in voor de nieuwsbrief!
De scope-RI&E
De scope-RI&E bestaat uit een verdiepend onderzoek naar de blootstelling aan een bepaald risico. Bijvoorbeeld het risico op blootstelling aan geluid of werkstress.
Stel dat uit de verzuimcijfers blijkt dat meerdere werknemers zich met burn-outklachten bij de bedrijfsarts melden. Dan hoort burn-out in de systeem-RI&E als risico vermeld te staan. Vervolgens is een verdiepende scope-RI&E nodig op psychosociale arbeidsbelasting. In het Arbobesluit staan alle onderwerpen waarbij zo’n verdiepende of ‘nadere’ RI&E nodig is.
Meer deskundigheid bij RI&E-proces
Na 1 juli 2022 mag je als arbo-kerndeskundige niet zomaar adviseren over het plan van aanpak om de risico’s te beteugelen. Daarvoor moet je eerst een examen afleggen onder regie van Hobéon, een onafhankelijke certificerende instantie. Deze instantie is door het ministerie van SZW aangewezen als beheerder van diverse schema’s, waaronder die voor de arbo-kerndeskundige.
Daarnaast moeten arbo-kerndeskundigen de beoordeling van de risico’s eerst toetsen op betrouwbaarheid. Bij gevaarlijke stoffen is dit aan de arbeidshygiënisten, bij arbeidsmiddelen aan de hogere veiligheidskundigen en bij psychosociale arbeidsbelasting aan de arbeids- en organisatiedeskundigen (A&O’ers).
Doelen bereiken met RI&E als verbetertool
Een RI&E inzetten als ‘verbetertool’ kan een organisatie helpen bij het streven naar risicobeheersing, bij het verwezenlijken van andere doelen en bij het voortdurend verbeteren. Maar dat gaat niet vanzelf. Om doelen te bereiken moet de organisatie wel weten wat ze wil: plannen hebben en die vervolgens uitvoeren. Kijken naar de RI&E als verbetertool biedt daarbij de nodige structuur.
Voortdurende verbetering vraagt om een visie voor de lange termijn en om structurele aandacht voor risicomanagement. De resultaten van de bedrijfsprocessen beoordelen, analyseren en voor verbetering gebruiken, brengt continue vooruitgang binnen handbereik. De regelkringen van een RI&E-proces ondersteunen dit. Bij voortdurende verbetering gaan de ontwikkeling van de RI&E en de organisatie hand in hand. Dan groeit de RI&E uit van een ‘moetje’ naar een zinvol instrument voor veilig en gezond werken.
Van moeten naar willen met RI&E-proces
De groei van de RI&E-aanpak, van ‘moeten’ naar ‘willen’, doorloopt een aantal fasen. Die fasen hangen samen met de ontwikkeling van de organisatie in het RI&E-proces (zie ook de figuur).
1. Onervaren
In de eerste fase (‘onervaren’) voert een organisatie inspecties uit met behulp van checklists. Het resultaat daarvan is een rapport met aanbevelingen gebaseerd op de normen en regels van de checklist. Het gaat hierbij vooral om wettelijke en technische normen.
2. Samenhang
In de tweede fase (‘samenhang’) ontstaat er behoefte aan samenhang, duidelijke keuzes voor prioriteiten en borging van de maatregelen. De organisatie kiest voor een risicobenadering en checklists ‘op maat’, waarbij normen de richting bepalen maar ook eigen invulling noodzakelijk is. Die normen zijn veelal technisch van aard, aangevuld met normen die betrekking hebben op organisatie en werknemersgedrag.
3. Systeem
In de derde fase (‘systeem’) heeft de organisatie een ‘managementsysteem’. De structuur daarvan is nog gebaseerd op (externe) normen. Er ontstaan vaak stafafdelingen om de afspraken in het managementsysteem te begeleiden en bewaken en om eventuele certificering mogelijk te maken. De normen zijn in deze fase de adviezen van deskundigen of de bevindingen van auditors.
4. Volwassen
Geleidelijk wortelt het besef dat een managementsysteem niet los is te zien van het primaire proces van de organisatie. In deze vierde fase (‘volwassen’) ontstaat een heroverwegingsproces, waarbij de bedrijfsleiding zich afvraagt of het managementsysteem nog bijdraagt aan de bedrijfsvoering of dat het gaat om het certificaat. Het bedrijf verlaat de bureaucratie. De bedrijfsprocessen staan nu centraal. Het primaire proces en het risicomanagementproces raken zo steeds verder ‘verknoopt’.
5. Herontwerp
In de vijfde fase (‘herontwerp’) vindt innovatie plaats en komt de organisatie los van (verouderde) normen. Er komen nieuwe leerprocessen op gang. Het managementsysteem wordt nu afgestemd op de eigen processen en op de omgeving van de organisatie. De organisatie komt tot het zelf maken van keuzes en er ontstaat ‘maatwerk’. Het accent ligt in deze fase op het zelf keuzes maken. De eigen ambitie, waardering van klanten en medewerkers, is de norm geworden.
Meerdere wegen leiden naar Rome
Er is niet maar één weg naar betere arbeidsomstandigheden. Risico’s, risicomanagement, gedrag en organisatiecultuur vragen om een situationele benadering. Daarvoor is inzicht nodig in de situatie van het moment en de wensen van de mensen in de organisatie. Lastig, want niet iedereen denkt hetzelfde over samenwerking en hoe je dingen aanpakt.
Om doelstellingen in een organisatie te bereiken zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Het is aan de arboadviseur om te laten zien hoe deze verschillende wegen eruitzien. En welke route de beste is, gegeven de omstandigheden. Want een manager moet een keuze kunnen maken om tot een beslissing te komen.
De adviseur en leidinggevenden bewegen zich dus in verschillende situaties in het RI&E-proces. De kennis van de begeleiders zou zich daarom moeten richten op bewustwording van hun persoonlijke voorkeur voor een bepaalde rol. Zodat de organisatie haar doelen kan realiseren. Tijdens de training Meester in de RI&E vertel ik hier meer over. Daarbij help ik deelnemers om kritisch na te denken over de best passende aanpak in de praktijk.
