artikel

Goed gegrond

Geen categorie

De keten begint bij het omschrijven van leeftijdsgebonden problemen in de organisatie, nu of in de (nabije) toekomst. Dan volgt een rolbeschrijving van de betrokken instanties – de directie geeft leeftijdsbeleid zichtbaar groen licht – en een goede selectie van werknemers. De keten eindigt wanneer de leidinggevenden tijdig observeren waar het misgaat en ze op de juiste wijze ingrijpen met de steun van directie en P&O. De ondernemingsraad en eventueel een klankbordgroep kunnen als bewaker van het proces van leeftijdsbeleid optreden.

 

Als objectieve buitenstaander heeft de arboprofessional hier niet alleen een ondersteunende maar ook een toetsende rol. Deze adviseur kan aangeven waar het misgaat en de juiste adviezen hieraan koppelen. De inbreng van de arbodeskundige betekent het alert houden van werkgever en werknemer voor hun eigen verantwoordelijkheden. Leeftijdsbeleid is een continu proces.

 

Zonder een basale kennis van gedragingen per leeftijdsfase is het moeilijk om op tijd de juiste conclusies uit gedragsveranderingen te trekken. Er zijn overeenkomstige ontwikkelingen in motivaties en vaardigheden tijdens het oplopen van de leeftijd.

 

Arboprofessionals, de directie, de ondernemingsraad en direct leidinggevenden hebben kennis nodig van de veranderende werknemer met diens levensfasen. Ook moeten zij weten welke boodschap de organisatie naar de werknemers uitzendt: het moet de leidinggevenden duidelijk zijn of de organisatie er serieus achter staat om te investeren in leeftijdsbeleid.

 

De leidinggevende moet herkennen welke soorten veroudering er bestaan:

 

– fysiek (de lichamelijke draagkracht);

 

– mentaal (het opname- en het reactievermogen);

 

– sociaal (het sociaal geisoleerd raken);

 

– ontwikkeling: het kennis- en vaardigheidsniveau.

 

Per functie zijn er specifieke verouderingsrisico’s:

 

– verstarring;

 

– afnemend leervermogen;

 

– afnemende betrokkenheid bij de organisatie;

 

– verwaarlozing van de ontspanning.

 

De leidinggevende moet onderkennen of werknemers zich over- of onderbelast voelen. Dit is te herkennen aan het zoeken of juist afstoten van uitdagingen. Leidinggevenden moeten weten welke motivatie op welke leeftijd een rol speelt en welke vaardigheden zich op welke leeftijd optimaal manifesteren. Voorbeelden zijn: carriereplanning, genoeg werk hebben, prettig contact met collega’s, elke dag kunnen leren.

 

Sprongen van 9 jaar zijn opvallend voor de afbakening van een leeftijdsgroep: 18 jaar, 27 jaar, 36 jaar, 45 jaar, 54 jaar en ook nog 63 j aar. Deze sprongen hebben te maken met sociale en biologische ontwikkelingen, zoals de leeftijd van kinderen in een gezin, de zorg voor ouders, waardering door de leidinggevende en het verwachtingspatroon van de organisatie. Bij elke sprong nemen mensen grote beslissingen, zoals verandering van functie, van geloof of van partner.

 

Deze leeftijden markeren kritieke momenten waarin werknemers meer risico hebben op ‘vastlopen’ als de overgang naar een volgende levensfase niet vloeiend gaat.

 

Bij leeftijdsbeleid verplaatst de leidinggevende zich in de trits observatie – interpretatie – interventie.

 

In de observatie van gedrag neemt een leidinggevende waar van welke vaardigheden – kennis, talenten, handigheden – iemand gebruikmaakt. Waar een werknemer vaardigheden tekortkomt, kan hij/zij de motivatie opvoeren, zijn/haar best gaan doen en zich op den duur uitputten. Het vervormt de prestaties en beinvloedt de kwaliteit vaak negatief.

 

Het functionerings- of beoordelingsgesprek is het aangewezen instrument om op een neutrale wijze iemands gedrag of prestaties ter sprake te brengen. Hierin hoeven niet alleen werkaspecten ter sprake te komen maar ook de afwisseling van in- en ontspanning, van de manier waarop iemand met zijn werk omgaat, de privesituatie, en dergelijke. Vaak blijkt dat managers het moeilijk vinden om iemands ‘lifestyle’ ter discussie te stellen terwijl dit juist een belangrijke basis vormt voor de prestatie. Een hernieuwd functioneringsgesprek (met functioneringsformulier) is hierbij wenselijk.

 

Voor een goed leeftij dsbeleid is het wenselijk om leidinggevenden te betrekken bij de interventiemogelijkheden – de aanpassingen die een werknemer nodig heeft – die een organisatie heeft. Dit is ‘de uitstalkast’ van een organisatie. Aan het eind van de training wordt, met alle direct leidinggevenden, overlegd welke interventiemogelijkheden er zijn en welke zij aanvullend wenselijk zouden vinden. De uitkomst van deze bevinding kan worden overlegd met hoger management en personeelszaken.

 

Leidinggevenden kennis en vaardigheden bijbrengen is een belonende taak van iedere arboprofessional. Het resultaat is dat mensen prettiger werken, de productie verbetert en intern verzuim vermindert.

 

Reageer op dit artikel