artikel

In 5 stappen een effectievere risicomanager

Veilig werken

De eerste, tweede en derde lijn werken samen aan een betere beheersing van risico’s in de organisatie. In theorie. In de praktijk loopt het niet altijd soepel tussen business, control en audit.

In 5 stappen een effectievere risicomanager

Gevolg: door gebrekkige samenwerking ontstaan onnodige risico’s. Verre van effectief. Hoe kan het anders? Lees hoe u in vijf stappen een effectievere risicomanager wordt.

De eerste, tweede en derde lijn: theorie en praktijk

De three lines of defence zijn bij controllers, safety officers en risk managers een bekend begrip. De eerste lijn is de business, die primaire processen uitvoert. De tweede lijn: de inspectie, business controllers, safety officers en risk managers. Die zijn vooral bezig zijn met challengen en het monitoren van de beheersing door de eerste lijn. De derde lijn is audit, die ‘assurance’ geeft over de beheersingsactiviteiten van lijn één en twee.

De eerste, tweede en derde lijn: in theorie werkt het, in de praktijk pakt het vaak anders uit

De eerste, tweede en derde lijn: in theorie werkt het. Maar in de praktijk pakt het vaak anders uit. Goedbedoelde bemoeienis van operationeel risicomanagers en veiligheids­functionarissen ervaart men als hinderlijk, het toezicht van audit soms zelfs als bedreigend.

Incidenten en waarom er niet tijdig wordt gehandeld

Neem de incidenten bij Defensie, waarbij helaas doden te betreuren
waren, in Mali en op een oefenlocatie in Nederland. In beide gevallen bleek dat intern al langer bekend was dat op beide locaties risico’s waren geïdentificeerd die mogelijk levens konden kosten.

> LEES OOK: Ontploffende munitie velt militair

De eerste lijn werkte niet volgens de afgesproken protocollen en procedures. De tweede lijn signaleerde en rapporteerde dat wel, maar er gebeurde te weinig met de signalen. Audit stelde jaar na jaar vast dat er onvoldoende verbeterde. Hoe is het mogelijk dat er niet tijdig werd gehandeld: vóórdat een incident plaatsvond, in plaats van erna?

Wat is de rol van cultuur als risicofactor bij incidenten?

In onderzoeksrapporten wordt vaak ‘de cultuur’ als risicofactor aangedragen; een angstcultuur, een cultuur van laissez faire. Maar we zien de cultuur, en daarmee de organisatiecultuur, vaak als iets vaags. Iets waaraan bovendien moeilijk iets valt te veranderen. Incidenten toeschrijven aan culturele factoren levert in de praktijk soms nog wel een aanvullend onderzoek door een consultant op. Maar het leidt zelden tot echte, praktische verbeteringen. Conclusies komen derhalve onvoldoende tot de kern.

Is de aandacht voor cultuur als risicofactor weggegooid geld? Nee! Maar om met cultuurverandering aan de slag te kunnen gaan is het handig om die praktisch toepasbaar te maken: met meer handvatten.

Incidenten toeschrijven aan culturele factoren leidt zelden tot echte, praktische verbeteringen

De cultuur binnen een organisatie is niet zoiets als de temperatuur op een afdeling, makkelijk af te stellen op het gewenste niveau. Een technische weg naar verandering is er dus niet en ook procesmatig valt er niet veel uit te richten. Cultuur wordt bepaald door gedrag. Daar zit hem de crux.

Over het algemeen zijn functionarissen de experts op het gebied van de ‘soll’-situatie, oftewel: ‘hoe het zou moeten’ en ‘hoe het in de praktijk gaat’. Gezamenlijk houden we, door hier instrumenteel mee om te gaan, een situatie in stand die weinig effectief is én risicovol kan zijn.

De situatie verbeteren met gedrag in 5 stappen

Hoe we met risico’s en verantwoordelijkheden omgaan, en vooral met elkaar, bepaalt voor een belangrijk deel de cultuur binnen een organisatie. De omgang tussen eerste, tweede en derde lijn is bepalend. Daar dragen we samen verantwoordelijkheid voor. Deze constatering stemt hoopvol. Immers, door ons gedrag te wijzigen kunnen we de situatie verbeteren. Maar hoe?

Stap 1 – Vergeet de ‘tone at the top’ als belangrijke factor
Ooit iemand consequent goed met risico’s zien omgaan? Dat kan de basis zijn van uw eigen tone, die veel effectiever kan zijn dan de tone at the top.

We zien de tone at the top (steun van het hoger management voor initiatieven) vaak als een noodzakelijke voorwaarde voor het slagen van inspanningen op het gebied van veiligheid, risicomanagement en compliance. Mijn ervaring is dat dit soms zeer lastig te organiseren valt en we er niet noodzakelijkerwijs van afhankelijk zijn. Steun van het hoger management is mooi meegenomen, maar zonder die steun is ook een hoop goeds tot stand te brengen. Collega’s beïnvloeden via het hoger management is complex en minder efficiënt dan uw eigen invloed aanwenden. Echt waar!

Steun van het hoger management is mooi meegenomen, maar zonder komt u ook een eind

Bovendien: door te proberen via het hoger management de situatie te verbeteren, loopt u het risico iets (mede) te creëren dat iedereen juist wil vermijden: de angstcultuur. Veel effectiever is het om uw eigen stijl en benadering aan een nadere beschouwing te onderwerpen. Wat brengt ú teweeg op de werkvloer?

Stap 2 – Zijn uw eigen gedrag en acties effectief ? Zo niet: laat ze los
Het gedrag van riskmanagers, auditors en officers belast met toezicht en inspectie kenmerkt zich vaker wel dan niet door een schoolmeesterachtige benadering. ‘Hoe het hoort’ wordt vergeleken met ‘hoe het gaat’. Verantwoordelijke managers en medewerkers in de eerste lijn krijgen via rapporten en gesprekken en met een beoordelende en veroordelende tone of voice te horen wat er allemaal mis is en wat er beter zou moeten.

Deze veroordelende stijl komt de samenwerking niet ten goede. Als reactie op vermanende woorden en kritische rapporten ontstaat de neiging tot verzet en wegduikgedrag. Over dit fenomeen (actie = reactie) zijn veel leerzame boeken geschreven. Voor dit artikel voert het te ver daarop in te gaan. Voor de geïnteresseerden: google eens op ‘transactionele analyse’. Hier volstaat de stelling dat de samenwerking in de eerste lijn te belangrijk is om te verwaarlozen. En dat de manier waarop u met collega’s omgaat een project kan maken of breken.

Stap 3 – Kies uw eigen stijl en tone
Als u tot de conclusie komt dat u onvoldoende prettig samenwerkt met uw collega’s om daadwerkelijk iets te veranderen, is het tijd een nieuwe benadering te kiezen. Neem uw eigen stijl en aanpak mee om hiermee onderscheidend te worden.

Mijn held en voorbeeld op het gebied van risicomanagement is … Pippi Langkous. Nee, nu niet meteen lachen en stoppen met lezen! Iedereen kan een eigen held of voorbeeld kiezen op zijn vakgebied. Zolang u maar goed kunt uitleggen (in de eerste plaats aan uzelf) waarom deze persoon een inspiratiebron is bij uw bezigheden. Pippi Langkous staat bij mij voor moed, onafhankelijkheid, doorzettingsvermogen, respect en humor. Zaken waarmee ze resultaten boekt, samen met anderen (noodzakelijk in elke organisatie).

Pippi’s aanpak in de praktijk
Pippi Langkous’ kwaliteiten als risicomanager zijn het best te illustreren aan de hand van de aflevering waarin ze wakker wordt met een onbekende dreiging in haar hoofd. Iets waarvan zij de aard en omvang niet kent: Spunk. Ze gaat als een echte risicomanager aan de slag en probeert de dreiging (lees: het risico) op de agenda te krijgen van haar vriendjes (lees: de collega’s). Tommie bagatelliseert het risico, Annika wil er niets over horen. Vrij standaard reacties op een nieuw en onbekend risico, nietwaar?

Pippi laat zich niet uit het veld slaan en gaat op onderzoek uit (vasthoudendheid is een belangrijke eigenschap voor een risk-officer). Bij de winkeljuffrouw oefent ze in doorvragen, een onontbeerlijke vaardigheid voor een risk-officer. De timmerman (lees: de Technische Dienst) concludeert dat Spunk geen gereedschap is. En de arts reageert als een echte wetenschapper: hij onderzoekt en concludeert dat er niets aan de hand is.

In haar zoektocht of Spunk een dreiging vormt, heeft Pippi veel informatie ontvangen over wat Spunk niet is (stel je oordeel uit en blijf onderzoeken). Ze heeft daarbij de organisatie meegenomen en alle uitkomsten helder en direct gecommuniceerd (communiceer helder en wees transparant en respectvol). Bovendien heeft Pippi de effectiviteit voor de toekomst verhoogd door iedereen die haar van informatie voorzag met respect te behandelen en te belonen (met een kleine aankoop). Zelfs de jokkende snoepverkoopster krijgt geen terechtwijzing maar een beloning, iets wat goed gedrag stimuleert.

Stap 4 – breng uw goede voorbeeld in de praktijk
U begrijpt nu waarom Pippi Langkous een belangrijke inspiratiebron is voor mij:

  • ze zet lastige onderwerpen op de agenda (moed)
  • ze houdt vol, ondanks dat eigenlijk iedereen wil dat ze afhaakt (doorzettingsvermogen en standvastigheid),
  • ze is onafhankelijk (eigenstandig, nieuwsgierig) en
  • ze gaat op een effectieve manier om met alle stakeholders. Door dit respectvol en met humor te doen, stelt ze ook voor de toekomst veilig dat de uitwisseling van informatie goed en soepel kan blijven verlopen.

Lukt mij dit ook en altijd op deze manier? Natuurlijk niet. En zeker niet elke dag. Maar het helpt wel om bij aanvang van iedere werkdag even stil te staan bij een voorbeeld om te volgen voor meer effectiviteit in het werk. Voor mij dus Pippi Langkous: haar stijl past bij mij.

Lukt Pippi’s aanpak mij ook en altijd op deze manier? Natuurlijk niet. En zeker niet elke dag

Een voorbeeld kiezen doet u bij voorkeur op basis van wie u bent en binnen de context waarin u opereert. Werkt het niet? Wissel van voorbeeld en gooi het over een andere boeg.

Stap 5 – Deel uw ervaringen: wie is uw voorbeeld en waarom?
Ook toe aan verandering en de zaken graag in eigen hand? Dan daag ik u uit om uw eigen voorbeeld te ontdekken en te volgen. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen. En wie weet duikt Spunk toch zomaar ergens op.

Dorien Rookmaker | is verantwoordelijk voor de risicobeheersing bij Nationale-Nederlanden Schade en inkomen. Aan de hand van haar ervaringen als verantwoordelijke voor risicobeheersing in de eerste en tweede lijn bij grote organisaties als ABN AMRO, Achmea en ProRail, schreef zij dit artikel op persoonlijke titel.

Reageer op dit artikel