artikel

Arbo- en milieudienst Erasmus MC

Geen categorie

Dexis Arbeid (verder te noemen Dexis) wordt ingeschakeld om Erasmus MC te ondersteunen bij de inrichting van de arbozorg en het verzuimbeleid, die moeten aansluiten bij de sterk veranderende (wettelijke) kaders rond de sociale zekerheid.

 

Met diverse stakeholders in de organisatie en met vertegenwoordigers van andere academische medische centra worden gesprekken gevoerd over verzuim, preventie, arbo en reintegratie. Op basis hiervan wordt geadviseerd om een interne arbodienst op te richten. De Raad van Bestuur neemt dit ad-vies over, maar besluit wel om de ‘harde’ kant (de onderdelen veiligheid, milieu en straling nog) bij het Facilitair Bedrijf te laten.

 

De opdracht voor Dexis is tweeledig: maak een bedrijfsplan voor de oprichting van de ‘zachte kant’ van de arbodienst, en voer het interimmanagement over de nieuw op te richten arbodienst. Met als doelstelling op 1 januari 2003 operationeel te zijn. Dat betekent het creeren van een nieuwe organisatie: de winkel moet worden verbouwd maar tijdens de verbouwing wel open blijven.

 

Om een interne arbodienst op te zetten zijn naast het maken van een bedrijfsplan ook een nieuw arbo- en verzuimbeleid, de bemensing, de dienstverlening en de informatisering en automatisering belangrijk. In november 2002 wordt het bedrijfs-plan goedgekeurd.

 

Dit bedrijfsplan heeft de volgende uitgangspunten:

 

– klantgericht werken: welke problemen ervaart de opdrachtgever;

 

– vraaggestuurd werken: welke doelen heeft de opdrachtgever;

 

– interdisciplinair werken;

 

– afspraken over de dienstverlening aan de klant vastleggen in gezamenlijk overeengekomen jaarovereenkomsten;

 

– verzuimproces conform Wet verbetering poortwachter;

 

– casemanagers bij de arbodienst. Zij sturen zowel het interne als het externe proces;

 

– eigen arboinformatiesysteem;

 

– versterken van de managementinformatie aan de leidinggevende.

 

Het beschrijven van een nieuw arbo- en verzuimbeleid moet Erasmus MC duidelijk maken wat de arbodienst voor zijn klanten kan betekenen, wat de organisatie zelf kan en wil doen, en ten slotte hoe Erasmus MC en de arbodienst gezamenlijk betere resultaten kunnen behalen. Kortom het vormgeven van dit beleid is ook het fundament voor een arbodienst om succesvol te kunnen zijn. Eind 2002 gaat de Raad van Bestuur akkoord met ‘Koers en kaders van het arbo- en verzuimbeleid’.

 

Uitgangspunten koers en kaders:

 

– werken aan werk met zorg voor plezier en blijvende gezondheid, werk dat bindt en boeit;

 

– leiding is verantwoordelijk voor goed werk en de aanpak van verzuim;

 

– faciliteer leidinggevende om zijn rol te pakken;

 

– succesvolle managers coachen minder succesvolle;

 

– ziek is nog niet arbeidsongeschikt;

 

– focus op de mogelijkheden en niet op de beperkingen;

 

– reintegratie start op de eerste dag;

 

– arbeidsconflicten horen niet in verzuim thuis;

 

– begin bij afdelingen met hoog verzuim;

 

– maak gebruik van positieve ervaringen en (reintegratie)kennis binnen het Erasmus MC zelf;

 

– toepassen van de eigen best practices die het Erasmus MC al wel voor zijn patienten inzet.

 

In 2003 worden op basis van de geformuleerde verzuimvisie en het verzuimbeleid drie protocollen gemaakt: verzuim-, arbeidsconflicten- en SMT-protocol. Deze documenten beschrijven het proces, de actoren, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

 

Besloten wordt om de medewerkers van de externe arbodienst tot 1 januari 2003 te detacheren en onder leiding te brengen van de interimmanager. Dan gaat de procedure van start om nieuw personeel aan te trekken. Doordat alle professionals zijn gedetacheerd, kunnen wij als interimmanagers direct intervenieren en bijsturen. Een deel van het personeel van de externe arbodienst is in dienst van het Erasmus MC gekomen. Vier klantteams zijn geformeerd, alle met een bedrijfsarts, een bedrijfsmaatschappelijk werker, een casemanager en een teamassistent. De casemanager heeft de regiefunctie bij het aansturen van de processen rond dreigend langdurig verzuim.

 

De casemanagers zijn intern geworven en maken op 1 maart 2003 een lastige start. Ze hebben immers een nieuwe functie waarbij diverse procedures en spelregels rond hun werk nog moeten worden vastgesteld. Bovendien heeft de case-manager een dubbele regierol: hij regisseert het verzuimproces namens de leidinggevende en treedt hierbij op als opdrachtgever richting arbodienst. Binnen de arbodienst ondersteunt de casemanager de bedrijfsarts en de bedrijfsmaatschappelijk werker bij het volgen van interventies die bij een andere organisatie zijn uitgezet.

 

Het beschrijven van de arbodienst is essentieel om de klant duidelijk te kunnen maken wat de arbodienst kan betekenen. Eveneens belangrijk zijn het beschrijven van de activiteiten, de processen en de wijze van samenwerken van de verschillende disciplines.

 

Dexis stelt daarom een nieuwe dienstencatalogus op die nodig is voor zowel de inrichting van de automatisering en informatisering als voor het beschrijven van het kwaliteitshandboek.

 

De nieuw te vormen arbodienst heeft een eigen informatie- en automatiseringssysteem nodig om de informatievoorziening te regelen. Het betreft zowel de administratie van (arbo)activiteiten als procesinformatie om het verloop van verzuim en reintegratie te kunnen volgen. Bij de gebruikersimplementatie wordt de nieuwe dienstencatalogus gebruikt om de inrichtingsprincipes voor de auto-matisering te bepalen.

 

Veel aandacht wordt besteed aan communicatie. Intern zowel de verschillende disciplines en de klantenteams als het collectief. Extern de verschillende klanten (clusters), verschillende belangengroepen, de Raad van Bestuur en de opdrachtgever (directeur Personeel).

 

Communicatie is essentieel om na te gaan of ideeen aanspreken, te vernemen wat de diverse mensen belangrijk vinden, te informeren over de vorderingen en het verkrijgen en behouden van commitment.

 

In februari 2003 vraagt de Raad van Bestuur aan Dexis om de integratie van de ‘harde’ en ‘zachte’ kant ter hand te nemen en te komen tot een integrale arbo- en milieudienst. De ‘harde’ kant blijkt bezorgd over de invloed van een dergelijke dienst op het wordingsproces. Veel tijd en aandacht wordt besteed aan intensieve communicatie met zowel de medewerkers van de ‘harde’ als van de ‘zachte’ kant. Het besluit wordt genomen om frequent een nieuwsbrief uit te brengen en plenaire sessies met alle betrokken medewerkers te beleggen. Er wordt ruimte gecreeerd voor een intensieve dialoog met het personeel. Stapsgewijs worden de verschillende mijlpalen gerealiseerd, gebaseerd op commitment vanuit de groep.

 

Op 1 juli 2003 wordt op de personeelsdag van de arbo- en milieudienst de goedkeuring van het gezamenlijk opgestelde integratieplan door de Raad van Bestuur gevierd. De twee interimmanagers van Dexis dragen vervolgens hun werk over.

 

Terugkijkend vallen enkele lessen te trekken. We doen dit door een aantal bevorderende en belemmerende factoren te benoemen en in te gaan op een aantal dilemma’s.

 

Bevorderende factoren:

 

– de Raad van Bestuur was actief betrokken bij het thema verzuim en preventie;

 

– de directeur Personeel was een betrokken sponsor van de projecten;

 

– de OR was geinteresseerd en stond open voor alternatieve mogelijkheden;

 

– de medewerkers van de arbodienst waren enthousiast en betrokken;

 

– veel decentrale P&O-adviseurs denken mee en geven feedback.

 

Maar er waren ook belemmeringen:

 

het decentralisatieproces binnen de gehele organisatie was nog in volle gang, zodat processen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog helder moesten worden gemaakt;

 

druk op de budgetten zorgde voor een verschuiving van langetermijn- naar kortetermijndenken;

 

spanning tussen centraal en decentraal P&O, inherent aan de recente decentralisatieoperatie;

 

onvoldoende kunnen betrekken van de afdelingshoofden (hoogleraren) die uiteindelijk de verantwoordelijkheid over de afdelingen hebben;

 

de overleg- en consensuscultuur die op gespannen voet staat met het tempo in het project;

 

weinigen nemen een betrokken eigenaarschap en gaan veelal in de toeschouwerrol.

 

In het proces kregen we als extern adviseur en interimmanager ook te maken met een aantal dilemma’s. We noemen er vier.

 

1. In de beginfase van het project wordt verantwoor-ding afgelegd aan drie verschillende opdrachtgevers. Zij blijken soms tegengestelde belangen en verschillende agenda’s te hebben. Hoe stel je je als opdrachtnemer en procesbegeleider hierin op?

 

2. Een deel van de medewerkers die gezamenlijk de dienst vormen, heeft een aantal jaren veel vrijheid gekend. De vorming van de dienst houdt in dat er meer moet worden samengewerkt en dat de eigen werkwijzen inzichtelijk moeten worden gemaakt. Dat roept weerstand op. Hoe ga je met deze weerstand om?

 

3. Tijdens het gehele proces hebben we steeds het spanningsveld gevoeld tussen het richten op de klantorganisatie enerzijds en de aandacht voor de vorming van de eigen dienst en de persoonlijke aandacht voor de medewerkers anderzijds. Hoe vind je hier de balans in?

 

4. Hoog opgeleide professionals – en dat zijn velen werkzaam binnen de arbo- en milieudienst – nemen hun eigen vakgebied als referentie.

 

Als ondersteunend dienstverlener richt je je op je klant. Hoe breng je klantbewustzijn aan en stimuleer je vraaggestuurd werken, zodanig dat de professionals hier warm voor lopen?

 

Wardy Doosje

 

directeur Personeel, Erasmus MC

 

We hadden de interim-manager die het project begeleidde met zorg gekozen. Hij moest immers een bestaande tent verbouwen en zittende medewerkers meekrijgen. Desondanks verliep het project niet geheel zonder strubbelingen. Na het vertrek van de interim-manager kreeg de opbouw van de dienst een terugslag. Dit ondanks het feit dat de nieuwe manager nauw betrokken was geweest bij de plannen van de interimmanager. Veel zaken moesten toch beter en hechter worden verankerd, terwijl ook een dialoog noodzakelijk bleek met het zittende en nieuw aangetreden personeel. Veel structuren moesten verder worden afgesproken en ‘ingeslepen’. Al met al heeft de dienst nog ruim een jaar nodig gehad om de basisdienstverlening op orde te krijgen.

 

Achteraf gezien was het misschien beter geweest om de oprichting van de interne dienst klein-schaliger te beginnen en overzichtelijker te maken. Dat had de interim-manager meer gelegenheid gegeven zaken te verankeren die nu voor zijn opvolger zijn blijven liggen. Met de voorliggende opdracht, de hoeveelheid werk en de soms onduidelijke en sterk in beweging zijnde omgevingssituatie had het echter wellicht toch niet veel anders gekund. Alles overziend is er goed werk verricht en zijn de fundamenten voor een professionele, vraaggestuurde dienst gelegd.

 

Dergelijke dilemma’s maken het werk van interimmanagers en adviseurs lastig, maar tegelijkertijd ook boeiend. De kunst is om ze te (h)erkennen en ze in gesprek met de opdrachtgever te benoemen, inclusief de consequenties voor de voortgang. Daarvoor is een meer dan gemiddelde verstandhouding met de opdrachtgever noodzakelijk.

 

Daar was bij dit project zeker sprake van.

 

Reageer op dit artikel