artikel

BHV-poldermodel: een schoolvoorbeeld

Geen categorie

De eerste stap was een uitleg van het spel en een rondje droogzwemmen. Het begrip ‘veiligheid’ werd ter discussie gesteld, waarbij gevraagd werd om een andere omschrijving. De reden is dat iedereen een eigen invulling geeft aan dit begrip, met misverstanden tot gevolg. Bijvoorbeeld, de marge bij verkeerslichten tussen rood voor de een en groen voor de ander heet een veiligheidsmarge. Degene die daarop vertrouwt en denkt dat hij er nog wel door komt, kan in botsing komen met degene die bij groen meteen optrekt. Zonder die marge was er meer duidelijkheid voor iedereen, zoals in de Verenigde Staten. Uiteindelijk kwam de groep na een brainstormsessie binnen enkele minuten op de trefwoorden ‘risico’s’ en ‘beheersing’.

 

In het rollenspel werd de groep verdeeld in drie kleinere groepen. De eerste groep bestond uit de raad van bestuur (werkgever), de tweede uit de ondernemingsraad (werknemers) en de derde uit door de werkgever ingehuurde adviseurs, die op verzoek ook advies aan de or kunnen geven.

 

Het plaatselijk ziekenhuis met 500 bedden heeft in totaal 1600 mensen personeel (specialisten, verzorgend, ondersteunend, administratief en management). Een arbeidsomstandighedenbeleid is er wel, maar dat is niet up to date. De ri&e is tien jaar oud. Dat komt door de vrees voor kosten, onvoldoende inzicht en bewustzijn, en onvoldoende besef van urgentie.

 

De brandveiligheid staat ter discussie. Er is geen gebruiksvergunning; deze is nog in behandeling bij het bevoegd gezag. De arbeidsinspectie heeft in 2005 een inspectie uitgevoerd waarbij diverse overtredingen zijn geconstateerd. Er is een rapport met verbeteringen opgesteld. De directie heeft drie maanden na dato gerapporteerd aan de arbeidsinspectie dat de problemen zijn opgelost of de aandacht hebben. In 2007 heeft de inspectie voor de gezondheidszorg een audit gehouden in de operatiekamers, eerstehulpruimten en behandelkamers van de medisch specialisten. Hierbij zijn opmerkingen gemaakt over de hygiene, de luchtverversing en het onderhoud van de medische apparatuur. Verder blijkt het personeel deels ongediplomeerd, is het medische materiaal niet gesteriliseerd en ontbreekt controle op de afvoer van medisch afval. De inspectie heeft geeist dat deze punten binnen twee maanden opgelost zijn en dat er een beheersplan komt om herhaling te voorkomen. De directie van het ziekenhuis heeft de inspectie voor De gezondheidszorg laten weten dat de onvolkomenheden zijn opgelost en dat zij voor de vervolgacties een plan van aanpak zal opstellen in overleg met or en medisch specialisten. De or is in overleg met de directie om afspraken te maken over een gestructureerde aanpak van veiligheid en arbeidsomstandigheden. Dit overleg is vastgelopen vanwege meningsverschillen over de aanpak. Er is geen vertrouwen tussen de overlegpartners. Klachten van medewerkers noodzaken de or tot actie. Ook de vakbonden zijn zich op dit ziekenhuis en de situatie daarbinnen aan het orienteren.

 

De directie heeft een veiligheidsadviesbureau opdracht gegeven tot inventarisatie van alle veiligheidsproblemen, zoals de ri&e, het rapport van de ai, de audit van de inspectie voor de gezondheidszorg en de brandveiligheid. Met de or is afgesproken dat de resultaten van dit onderzoek de basis zullen vormen voor een plan van aanpak. Tegelijkertijd speelt het feit dat de directie van mening is dat de hele veiligheidsproblematiek financieel behoorlijk uit de hand aan het lopen is. Dus het bureau heeft buiten de or om als achterliggende opdracht gekregen te kijken naar oplossingen die geld besparen en niet kosten.

 

De studenten kwamen onmiddellijk in hun rol en er werd druk overlegd tussen vertegenwoordigers van alle groepen en daarna teruggekoppeld. Toen het overleg dreigde vast te lopen omdat de directie het wel genoeg vond en niet in haar ogen onnodig geld wilde uitgeven, kwamen er vertegenwoordigers van de pers die iets hadden gehoord. Problemen lekken immers altijd uit. Ook kwam de vakbond om zijn leden te ondersteunen en deden de wildste verhalen over doden en geinfecteerden de ronde.

 

Dat voerde de druk behoorlijk op. De werkgever werd een stuk toeschietelijker naar de or om de vakbond zo veel mogelijk buiten de deur te houden en vanwege de media-aandacht kwamen er meer middelen voor een oplossing. Ook was hij uiteindelijk bereid om het management tegen het licht te houden om te zien waar het allemaal fout ging en wat er beter kon. Daar hadden ze de kern van het probleem te pakken: iedere maatregel, hoe goed ook, is gedoemd te mislukken als de organisatie er niet achter staat.

 

We zien dat veiligheid, hier toch de key issue, weliswaar de aandacht heeft, maar veel hinder ondervindt van interne problemen. Praktisch haalbare oplossingen zijn dan nog ver weg. Als je je dat al bewust bent, ligt het voor de hand om de discussie te voeren op inhoudelijke argumenten. Met logisch redeneren zet je die kracht bij en je zoekt steun en aanvullende informatie bij anderen.

 

Dat is uiteindelijk alleen maar een deel van de oplossing. Als de ander het probleem anders beleeft en deels andere belangen heeft, zal je het Over een andere boeg moeten gooien. Door goed in kaart te brengen wat er speelt en wat voor wie precies belangrijk is, kan je werken aan een totaalplaatje waarin je het in ieder geval eens kan zijn over het probleem. Dat lijkt simpel, maar is in de praktijk het moeilijkste. Juist omdat iedereen denkt dat de oplossing allang voor de hand ligt. Als je het eens bent over het probleem, is de – gezamenlijke – oplossing niet meer ver weg.

 

Het onderwerp veiligheid blijkt daarmee afhankelijk van de perceptie van de belanghebbenden. Dat is zorgelijk, maar je daarvan bewust zijn maakt het goed te handelen, zeker met de juiste sociale technieken.

 

Reageer op dit artikel