artikel

Een brug tussen huisarts en bedrijfsarts

Geen categorie

De problemen die zich voordoen bij arbocuratieve samenwerking, zijn onder te verdelen in vier groepen: praktische, structurele, juridische en sociaalpsychologische knelpunten. Praktische knelpunten hangen veelal samen met tijd en bereikbaarheid. Veel professionals zijn gewend om autonoom beslissingen te nemen. Overleggen met een andere partij kost simpelweg meer tijd en die wordt soms niet vergoed. Bovendien weet men vaak niet waar en hoe de ander te bereiken is. Dit geldt vooral voor huisartsen of paramedici die in overleg willen treden met een bedrijfsarts. Veel werknemers weten immers niet eens wie hun bedrijfsarts is. En ook als dit wel bekend is: een goedwillende huisarts of fysiotherapeut die een bedrijfsarts probeert te bellen en na vier pogingen nog niet ‘beet’ heeft, raakt gefrustreerd. Dan een structureel knelpunt. In Nederland is er ruim een eeuw geleden afgesproken dat er enerzijds behandelende artsen zijn en anderzijds artsen voor de controle (nu: begeleiding) van (zieke) werknemers. Deze scheiding tussen bedrijfsartsen en huisartsen is destijds vastgelegd. Tussen deze groepen bestaan bovendien statusverschillen. Curatieve artsen staan ‘hoger’ dan bedrijfsartsen (en ook dan paramedici). Door deze pikorde zoeken ‘hoger geplaatsten’ vaak geen samenwerking met ‘lager geplaatsten’ en meent men het wel alleen te kunnen.

 

Een juridisch knelpunt is onder meer dat medische gegevens alleen in een behandelrelatie mogen worden doorgegeven. Een bedrijfsarts mag ze dus niet zonder meer aan een huisarts overdragen, of omgekeerd. Daarvoor moet toestemming worden gevraagd aan de werknemer. Enerzijds wordt hiermee de privacy van de medewerker beschermd, anderzijds is dit een knelpunt omdat sommige artsen deze regel zien als ‘gedoe’ dat snel overleg afremt. Dan is er nog een vierde groep knelpunten: de sociaal-psychologische knelpunten. De basistheorie die hiervoor wordt gebruikt, is de sociale identiteitstheorie: mensen willen graag ‘ergens’ bij horen omdat dit een prettig gevoel geeft. Een beroepsgroep heeft bijvoorbeeld zo’n identiteit. Maar doordat mensen bij een groep horen, zetten ze zich af tegen een andere groep: men vindt de eigen groep veelal beter. Deze ‘statusverschillen’ bemoeilijken onderlinge samenwerking. Dat bleek duidelijk uit het promotieonderzoek naar de samenwerking tussen huisartsen en bedrijfsartsen. Huisartsen voelen zich hoger in de hierarchie staan, menen meer verantwoordelijkheid te hebben en voelen zich minder afhankelijk van bedrijfsartsen dan omgekeerd.

 

Vraag is wel of het nut van arbocuratieve samenwerking wetenschappelijk aantoonbaar is. In een literatuuronderzoek over het samenwerken van artsen en verpleegkundigen (Sullivan, 1998) werd vastgesteld dat nergens negatieve effecten van samenwerking worden gemeld. Literatuuronderzoek naar de gevolgen van de samenwerking tussen huisartsen en bedrijfsartsen leidde tot de conclusie dat nog niet wetenschappelijk is vastgesteld dat er effecten zijn, maar wel welke argumenten hiervoor bestaan. Onderzoek op dit gebied is overigens lastig uitvoerbaar. Het verband tussen het gedrag van professionals en het effect daarvan op patienten is namelijk niet direct zichtbaar te maken.

 

Meer en beter samenwerken is een vorm van gedragsverandering, en dat is een moeilijk en traag proces waarin verschillende fasen zijn te onderscheiden.

 

In de eerste fase van gedragsverandering staat aandacht voor het probleem centraal, in de tweede fase draait het om bewustwording: het erkennen van het probleem als zodanig. Veel huis- en bedrijfsartsen, maar ook paramedici, hebben deze fasen inmiddels achter de rug. De derde fase, waarin het gaat om het willen en kunnen samenwerken, is echter veel moeilijker. Zoals gezegd: veel werknemers weten niet eens wie hun bedrijfsarts is, en vaak is die moeilijk te bereiken. In deze fase is daarom aandacht nodig voor het oplossen van praktische knelpunten.

 

Op basis van de hiervoor geschetste inzichten zijn de volgende praktische adviezen te geven om de arbocuratieve samenwerking te verbeteren.

 

– Stel vast in welke fase de samenwerking zich bevindt. Huisartsen, paramedici en bedrijfsartsen kunnen namelijk tegelijkertijd in verschillende fasen zitten. Afhankelijk van de fase, moeten andere soorten interventies worden ingezet. Zo dient er in een vroege samenwerkingsfase bijvoorbeeld meer aandacht te zijn voor het werk van de andere beroepsgroep en in een latere fase voor de communicatie en de meer persoonlijke vorm van contact.

 

– Organiseer ministages (bij elkaar in de praktijk meelopen) voor een betere communicatie tussen de beroepsgroepen.

 

– Zorg voor multidisciplinaire casusbesprekingen waarin de verschillende professionals kunnen uitleggen welke taken ze hebben. Dit kan bijzonder nuttig zijn omdat vooral de verhouding tussen de bedrijfsarts en de werkgever (vertrouwelijkheid) vaak een heet hangijzer is. Bovendien worden de beroepsgroepen zo bewust van statusverschillen en maken ze deze bespreekbaar. Ook krijgen ze een beter oog voor hun wederzijdse afhankelijkheid.

 

– Zorg dat de professionals tijdens deze casusbesprekingen duidelijk maken hoe hun verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Ook telefonisch contact is hiervoor geschikt.

 

– Stimuleer zowel formele als informele contacten tussen de beroepsgroepen. Hierdoor zal men elkaar meer gaan vertrouwen.

 

– Zorg dat de onderlinge bereikbaarheid wordt vergroot.

 

Er is dus voldoende aanleiding om de samenwerking te verbeteren. Huisartsen, paramedici en bedrijfsartsen kunnen dan de werkenden betere zorg bieden.

 

– A.P. Nauta. Een Vertrouwenskwestie (proefschrift), Heerlen, Open Universiteit, 2004. ISBN 90-77595-53-8.

 

– C.H.Z. Kuiper, Y.F. Heerkens, M.F.K. Balm, H.J. Bieleman & A.P. Nauta (red). Arbeid en Gezondheid. Handboek voor paramedici. Houten: Bohn Stafleu van Loghum, 2005. ISBN 9031 343 579.

 

– T.J. Sullivan Concept Analysis of Collaboration. In: T. J. Sullivan (Ed.), Collaboration: A health care imperative. New York, St Louis e.a.: McGraw-Hill, 1998.

 

Reageer op dit artikel