artikel

Ervaren onrechtvaardigheid en stressklachten

Geen categorie

Er zijn momenteel nogal wat voorbeelden van

 

‘onrechtvaardige ontslagprocedures’. Zoals het verhaal over een directie die iedereen bij elkaar riep en meedeelde dat het bedrijf ‘ongezond’ was geworden omdat er ‘te veel’ managers waren.

 

Alle managers werden vervolgens een voor een apart genomen en kregen te horen of ze wel of niet mochten blijven. Slechts een half jaar eerder echter waren consultants die goed presteerden, benoemd tot manager. Ook toen was de reden het bedrijf

 

‘gezonder’ te maken. Van deze groep managers werd nu de helft ontslagen. Zowel degenen die ontslag kregen als de ‘achterblijvers’ waren van slag over de manier waarop dit alles ging (het proces).

 

Men had er vooral moeite mee dat het beleid inconsequent was, dat er geen goede verklaring werd gegeven en dat er niet respectvol werd omgegaan met medewerkers die zich al jarenlang goed inzetten. Dit voorbeeld laat kenmerken zien van beleid (ofwel procedurele principes) dat gevoelens van onrechtvaardigheid kan oproepen. De moeilijkheid is dat verwachtingen van werknemers over hoe een organisatie zich (rechtvaardig) zou moeten gedragen vaak impliciet en niet uitgesproken zijn, maar dat werknemers er wel vanuit gaan dat de organisatie ernaar handelt. Gebeurt dit niet, dan is het hek van de dam en roept de handelwijze van het bedrijf veel negatieve emoties op.

 

Van de ondervraagde Nederlandse werknemers vindt ongeveer veertig procent dat binnen hun organisatie procedurele principes in sterke mate worden geschonden. Bijna twintig procent vindt zelfs dat dit in zeer sterke mate gebeurt. Meer concreet is deze groep werknemers van mening dat de organisatie handelt uit eigenbelang en inconsequent beleid voert, dat er weinig rekening wordt gehouden met de mening van werknemers en dat leidinggevenden weinig moeite doen zich goed te informeren alvorens beslissingen te nemen. Verder vinden werknemers met betrekking tot de interne communicatie onder andere dat leidinggevenden weinig open en oprecht zijn, tekortschieten in het geven van verklaringen en het maken van verontschuldigingen, laat informatie geven over wijzigingen en weinig respect tonen.

 

Hoe meer de ondervraagde respondenten van mening waren dat hun organisatie in besluitvormings-

 

en communicatieprocessen rechtvaardigheidsprincipes schendt, hoe vaker ze aangeven last te hebben van stressverschijnselen. Het is daarbij echter lang niet altijd zo dat iedereen die onrechtvaardigheid ervaart ook daadwerkelijk aan gezondheidsproblemen lijdt. Een opmerkelijk resultaat is wel dat de helft van de werknemers met een verhoogd risico van emotionele uitputting (de belangrijkste indicator van burn-out; Schaufeli et al, 1996) in sterke mate onrechtvaardigheid ervaart. Ruim eenderde (36,2 procent) voelt zich zelfs in zeer sterke mate onrechtvaardig behandeld door de organisatie.

 

Een andere bevinding die hiermee overeenstemt, is dat vrijwel alle werknemers (94 procent) die in sterke mate last hebben van psychosomatische klachten (ongeveer tien procent van de werknemers) zich procedureel onrechtvaardig behandeld voelt.

 

Omgekeerd geldt dat hoe sterker men dit ervaart, hoe meer psychosomatische klachten gerapporteerd worden. Deze groep werknemers heeft met name meer last van vermoeidheidsverschijnselen (gevoel van moeheid, lusteloosheid, slapeloosheid, prikkelbaar zijn), van pijnlijke of gespannen ledematen (klachten over pijn in botten en spieren, rugpijn) en van maag- en hartklachten (pijn in maagstreek, vage maagklachten, duizeligheid en hartkloppingen.

 

De onderzoeksresultaten laten ook een verband zien tussen ervaren onrechtvaardigheid en door de organisatie geregistreerde verzuimcijfers. Het merendeel van de respondenten was een tot twee keer afwezig in het jaar nadat zij de vragenlijst invulden, ongeacht of zij daarbij aangaven zich al dan niet onrechtvaardig behandeld te voelen.

 

Interessanter is dat alle werknemers die meer dan twee keer per jaar verzuimden (oplopend tot zeven keer) in de vragenlijst aangaven in redelijke tot zeer sterke mate onrechtvaardigheid te ervaren.

 

Deze laatste groep verzuimde bovendien gemiddeld 23 dagen per jaar, tegen een gemiddelde van vijf dagen per jaar voor werknemers die geen onrechtvaardigheid waarnemen.

 

De resultaten van dit promotieonderzoek wijzen erop dat niet alleen distributieve, maar ook procedurele onrechtvaardigheid een rol speelt bij het ontstaan van stressklachten en ziekteverzuim. Om een goede vergelijking te maken was overigens ook distributieve onrechtvaardigheid (zich bijvoorbeeld in het salaris benadeeld voelen) opgenomen in het onderzoek. Ook voor dit type onrechtvaardigheid is een verband gevonden met stress en verzuim, hoewel dit minder sterk opgaat dan voor ervaren procedurele onrechtvaardigheid.

 

Een interessant gegeven is dat uit de onderzoeksresultaten blijkt dat vrouwen uitsluitend stressreacties ervaren als gevolg van procedurele onrechtvaardigheid, terwijl mannen ook stressreacties ontwikkelen als gevolg van distributieve onrechtvaardigheid.

 

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat mannen met name streven naar status en meer gericht zijn op direct (materieel) resultaat. Vrouwen daarentegen zouden zich meer richten op harmonie en zich meer bezighouden met de mensen om hen heen. Zij zouden daarom vooral gebaat zijn bij rechtvaardige processen.

 

Overigens blijkt meer in het algemeen dat vrouwen en medewerkers met een lagere hierarchische positie meer procedurele onrechtvaardigheid ervaren dan mannen en medewerkers in een hoge positie.

 

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat zowel vrouwen als werknemers in een lagere positie minder toegang hebben tot informele netwerken en daarom meer overgeleverd zijn aan formele besluitvormingsprocessen.

 

LITERATUUR

 

Bies RJ & Moag JS (1986). Interactional justice: Communication criteria for fairness. In: M. Bazerman, R. Lewicki, & B. Sheppard (eds.), Research on negotiation in organizations (pp. 43-55). Greenwich, CT: JAI Press.

 

De Boer EM et al (2002). Unfairness as a predictor of absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 23: 181-197.

 

Geurts SA et al (1999). Absenteeism, turnover intention and inequity in the employment relationship. Work & Stress, 13: 253-267.

 

Korsgaard MA et al (1998). What motivates fairness? The role of subordinate assertive behavior on managers’ interactional fairness. Journal of Applied Psychology, 5: 731-744.

 

Schaufeli WB et al (1996). The MBI-General Survey. In: C. Maslach et al, Maslach Burnout Inventory (pp. 19-26). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

 

Tyler TR et al (1996). Understanding why the justice of group procedures matters: A test of the psychological dynamics of the groupvalue model. Journal of Personality and Social Psychology, 70: 913-930.

 

 

Uit het onderzoek blijkt dat procedurele onrechtvaardigheid niet alleen samenhangt met stressverschijnselen, maar ook met ‘zich psychologisch distantieren van de organisatie’. Hiermee wordt onder andere bedoeld het ontwikkelen van een cynische houding ten opzichte van werk en organisatie (naast emotionele uitputting een symptoom van burn-out, Schaufeli et al, 1996), verminderde emotionele betrokkenheid en het overwegen om de organisatie te verlaten. Zo blijkt dat zestig procent van de werknemers die zich sterk tot zeer sterk onrechtvaardig behandeld voelen door de organisatie, zich psychologisch distantieert van de organisatie.

 

Dit percentage ligt met minder dan twintig procent aanzienlijk lager voor werknemers die zich wel rechtvaardig behandeld voelen.

 

Overigens blijkt uit het onderzoek niet dat werknemers die zich ziek melden vanwege ervaren onrechtvaardigheid, dit doen omdat zij zich steeds meer terugtrekken uit het werk. Ook is geen steun gevonden voor een directe relatie tussen onrecht-

 

vaardigheid en verzuim, gevonden in eerder onderzoek.

 

Daarin werd verzuim beschouwd als een calculatief proces, waarbij werknemers ziekmelding (onbewust) gebruiken om te compenseren (Geurts et al, 1999). In het huidige onderzoek is in de totale onderzoekspopulatie uitsluitend een verband gevonden met stressklachten. Geconcludeerd wordt daarom dat er in eerder onderzoek naar onrechtvaardigheid en verzuim te weinig aandacht is geweest voor gezondheidsproblemen als mogelijke reden voor ziekteverzuim.

 

Over de reden voor het ontwikkelen van stressklachten als gevolg van waargenomen onrechtvaardigheid bestaan verschillende theorieen, die waarschijnlijk allemaal een deel van de waarheid bevatten (Tyler et al, 1996). Een mogelijke verklaring is dat onrechtvaardige procedures de kans verkleinen dat werknemers in de toekomst rechtvaardig behandeld zullen worden. Is er sprake van ervaren willekeur bij ontslagregelingen of van een gebrek aan openheid en oprechtheid, dan wordt het toekomstperspectief als minder voorspelbaar ervaren.

 

Een andere verklaring is dat het zelfvertrouwen van werknemers wordt aangetast als zij zich door leidinggevenden incorrect behandeld voelen. Ook kunnen werknemers gaan twijfelen aan hun identiteit omdat zij deel uitmaken van een bedrijf dat niet integer is en niet rechtvaardig handelt. Een laatste mogelijke verklaring is dat woede en verontwaardiging over een onrechtvaardige behandeling veel energie vreten. Dit kan ertoe leiden dat werknemers blijven piekeren, het werk mee naar huis nemen en minder goed in staat zijn te ontspannen.

 

Een belangrijke vraag is hoe kan worden voorkomen dat werknemers zich onrechtvaardig behandeld voelen door de organisatie. In het voorbeeld van de ontslagronde onder managers zouden ‘achterblijvers’ het rechtvaardiger hebben gevonden als de directie open was geweest over de slechte positie van het bedrijf en eerlijk zou hebben toegegeven dat beslissingen die voorheen juist leken dat achteraf niet waren. Ook had er meer tijd en aandacht besteed moeten worden aan goede opvang van het personeel.

 

Ervaren procedurele rechtvaardigheid is aanzienlijk te vergroten door rekening te houden met rechtvaardigheidsprincipes (Bies en Moag, 1986). Kort gezegd komt dat neer op duidelijkheid en transparantie in besluitvorming, gebruik maken van goede en betrouwbare bronnen, consequent zijn en het personeel behandelen zoals men zelf behandeld zou willen worden. Dat wil zeggen: respectvol, serieus, vriendelijk en beleefd, open en eerlijk en door zich in te leven en mee te leven.

 

Een mogelijke verklaring die wel wordt gegeven voor het feit dat leidinggevenden niet altijd rechtvaardig handelen, is dat integere en zorgzame leiders minder geloofwaardig zouden overkomen in hun positie als ‘baas’. Bovendien zijn er dikwijls strijdige belangen in het spel. Waarschijnlijk is er echter vaak helemaal geen sprake van doelbewust onrechtvaardig handelen, maar veel meer van onrechtvaardig overkomen. Dit probleem doet zich vooral voor bij leidinggevenden die niet goed zijn in het communiceren van moeilijke boodschappen en die problemen proberen te omzeilen. Het is daarom belangrijk dat leidinggevenden die denken dat maatregelen rechtvaardig zijn, dit bij het personeel checken.

 

Daarnaast is het voor werknemers die zich onrechtvaardig behandeld voelen belangrijk dat hun gevoelens worden erkend. Opmerkingen als ‘het leven is nou eenmaal niet rechtvaardig’ doen veelal meer kwaad dan goed. Dat wil overigens niet zeggen dat het blijven hangen in de slachtofferrol een goede oplossing is. Wellicht moet een werknemer zijn of haar verwachtingen over de organisatie bijstellen of is het zelfs beter om van baan te veranderen.

 

In tijden van economische malaise is dat echter niet altijd mogelijk. De beste oplossing is waarschijnlijk dat werknemers op hun leidinggevende afstappen om duidelijk te maken dat maatregelen, misschien onbedoeld, onrechtvaardig overkomen en erop aandringen dat het beleid verandert. Hierbij vormen werknemers die niet zo assertief zijn en minder goed in staat zijn om hun grenzen aan te geven, een risicogroep. Zij zijn geneigd meer werk op hun schouders nemen dan collega’s, terwijl ze hiervoor dezelfde waardering ontvangen. Bovendien slikken zij veelal meer, waardoor leidinggevenden het op hun beurt ook kunnen veroorloven om zich tegenover hen ‘onrechtvaardiger’ te gedragen. In eerder onderzoek (Korsgaard et al, 1998) is namelijk aangetoond dat leidinggevenden zich rechtvaardiger gedragen tegenover mensen die assertief zijn. Hoewel dit op zichzelf een ‘onrechtvaardig’ verschijnsel kan worden genoemd, is het een interessant gegeven met het oog op stress- en verzuimpreventie.

 

INFORMATIE

 

Organizational fairness, well-being and sickness absenteeism. It’s all about the manner in which… Elpine de Boer, Universiteit Utrecht, 2003, ISBN 90-393-3580-X (e.de.boer@let.leidenuniv.nl)

 

SAMENVATTING

 

Het promotieonderzoek onder werknemers naar ervaren onrechtvaardigheid, welzijn en stressklachten onderscheidt distributieve en procedurele onrechtvaardigheid. Van de ondervraagden meent ongeveer veertig procent dat binnen hun organisatie procedurele principes in sterke mate worden geschonden; bijna twintig procent spreekt zelfs van zeer sterke mate. Volgens hen handelt de organisatie uit eigenbelang, is er sprake van inconsequent beleid, wordt er weinig rekening gehouden met de mening van werknemers en doen leidinggevenden weinig moeite zich goed te informeren alvorens beslissingen te nemen. Vrijwel alle werknemers die in sterke mate last hebben van psychosomatische klachten, voelen zich procedureel onrechtvaardig behandeld. Degenen die meer dan twee keer per jaar verzuimden, gaven in de vragenlijst aan in redelijke tot zeer sterke mate onrechtvaardigheid te ervaren. Leidinggevenden die denken dat maatregelen rechtvaardig zijn, zouden bij hun personeel moeten nagaan of dat inderdaad zo is. Voor werknemers die zich onrechtvaardig behandeld voelen, is het belangrijk dat hun gevoelens worden erkend.

 

 

Reageer op dit artikel