artikel

Niet vinken maar vonken

Geen categorie

De bve-sector heeft de afgelopen jaren de Partituur© ingezet, een werk- en denkmodel over de kwaliteit van arbeid. Kern van dit model is de dialoog met mensen over henzelf en de organisatie. Het heeft als uitgangspunt dat de ervaren kwaliteit van arbeid ontstaat vanuit de beoordeling van vier domeinen, de ‘vensters’ waarin individu en organisatie zich tot elkaar verhouden. Dat zijn condities voor arbeid, draagkracht, verbondenheid en cultuur (zie figuur 1). Het model omvat zowel ‘hardere’ als ‘zachtere’ aspecten van individu en organisatie. Essentieel onderdeel is het proces van betekenisgeving[1] . Het individu beoordeelt de kwaliteit van arbeid vanuit de betekenis die hij steeds opnieuw geeft aan het samenspel, aan de synthese van de verschillende vensters. Is mijn kwaliteit van arbeid een vier of een acht waard, of ben ik tevreden met een zes? Op basis van dit oordeel neemt het individu verantwoordelijkheden en maakt hij keuzes – zowel op individueel als op organisatieniveau. De vier vensters geven houvast en richting aan de verandering. Moeten we iets doen aan de inhoud van het werk, aan de omstandigheden, aan het versterken van vaardigheden of aan de heersende cultuur? Willen we hier eigenlijk nog wel werken? De kunst is het gesprek daarover op een goede manier te voeren en steeds te toetsen of het ‘psychologische’- en/of arbeidscontract tussen individu en organisatie, werkgever en werknemer, nog voldoende op elkaar zijn afgestemd.

 

 

Figuur 1: Kwaliteit van Arbeid: Kijken door 4 vensters©

 

Op het gebied van mens en arbeid kunnen we oud en nieuw denken onderscheiden. Onder oud denken verstaan wij alles wat bijdraagt aan de illusie van de maakbaarheid. Als A dan B. Top down besluiten nemen en je dan verbazen over de weerstand op de werkvloer. Een organisatiestructuur (‘harkje’) tekenen en ervan uitgaan dat de werkelijkheid gelijk is aan het schema. Mensen die ‘innerlijk gepensioneerd’ van negen tot vijf hun tijd uitzitten en zich ‘gegijzeld’ voelen[1] . Leidinggevenden die vooral bezig zijn met zichzelf en macht. Dit oude denken is nog sterk aanwezig in de organisatie van mens en arbeid. Soms is oud denken zelfs vermomd als nieuw denken. Organisaties voeren bijvoorbeeld zelfsturende teams in en willen mensen meer ruimte, verantwoordelijkheid en organiserend vermogen geven. Tegelijkertijd sturen ze vooral op budget, spreadsheets, targets en deadlines[2] . Organisaties zeggen dat ze mens en arbeid zo willen organiseren dat ze allebei ‘vonken’, maar ze zijn vooral bezig met sturing en controle, ze willen kunnen ‘vinken’.

 

Nieuw denken vereist op de eerste plaats moed, omdat het ruimte geeft aan onvoorspelbaarheid. Als we vanuit oprechte belangstelling vragen naar iemands individuele betekenisgeving, de dialoog aangaan op basis van de vier vensters, dan weten we van tevoren niet waar we uit gaan komen. Nieuw denken betekent niet alleen vanuit organisatieperspectief, maar ook vanuit dat van de medewerker kijken naar de realiteit en de dialoog daarover aangaan (figuur 2). Dit veronderstelt een intrinsieke betrokkenheid en binding, met elkaar, het werk en de omgeving. Overigens niet vanuit zweverigheid of het ‘tjsakka-gevoel’. We hoeven echt niet elke ochtend juichend uit bed te stappen omdat we weer mogen werken. Maar het is wel fijn als we met plezier naar het werk gaan met het idee dat we een waardevolle bijdrage leveren. Dat we ervaren dat wat we doen van betekenis is, voor onszelf en voor anderen.

 

Om dit doel te kunnen realiseren, moeten we van oud naar nieuw denken, van oud naar nieuw – ‘schitterend’ – organiseren. In de visie van Thijs Homan[1]  past organiseren en veranderen ‘oude stijl’, waarbij organisaties alles top-down regelen, niet meer in de hedendaagse werkelijkheid. Het wordt steeds meer noodzakelijk dat we ruimte creeren voor de binnen organisaties aanwezige veelheid aan visies, geluiden en stromingen. Daarmee doen we niet alleen recht aan mensen, maar verkrijgen we ook de benodigde flexibiliteit voor de omgang met de complexiteit en dynamiek van de huidige samenleving. Dat kunnen we alleen als er plaats is voor zelforganiserend vermogen en ‘betekenisconstructie op lokaal niveau’ binnen organisaties – bijvoorbeeld op teamniveau. Het belang daarvan wordt steeds meer onderstreept, zoals door Boonstra en De Caluwe[2] . Zij geven met een aantal basisprincipes voor verandering ‘nieuwe stijl’ verschillende richtlijnen om veranderingen in organisaties ook echt werkend en duurzaam te maken en illustreren dit met praktijkbeschrijvingen. De principes richten zich sterk op de betekenis in interacties binnen organisaties. Voorbeelden zijn het verbinden van denken en doen – doe wat je zegt, zeg wat je doet; wees authentiek – of het uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid.

 

In het ‘nieuwe organiseren’ bestaat leidinggeven niet uit top-down controleren. Managers moeten medewerkers allereerst duidelijk aangeven wat ze van hen verwachten – bijvoorbeeld de te behalen doelstellingen – en waarom. Vervolgens moeten zij lokale professionals en teams de ruimte geven om hun eigen processen van individuele betekenis en zingeving vorm te geven. De manager zorgt als het ware dat het voetbalveld klaar ligt met duidelijke lijnen, en het is aan de medewerkers om er een mooie wedstrijd van te maken. Dit vraagt van leiders moed, authenticiteit en congruentie in gedrag. Het vergt leiders die niet alleen acteren vanuit rationaliteit, maar ook emotioneel – of spiritueel – durven te acteren en het vermogen hebben de verbinding met anderen aan te gaan[1] . En feitelijk geldt dat ook voor medewerkers zelf. Waar leidinggevenden en medewerkers op deze manier met elkaar gaan samenwerken, kan veel worden bereikt, zo zien we in onze praktijk. Met positieve effecten voor de productiviteit, kwaliteit, arbeidsmotivatie en betrokkenheid[2] .

 

Gezondheidsmanagement gaat in onze optiek dus niet zozeer over gezondheids-, arbo-, verzuim- en reintegratiebeleid. Ook niet over managen. Het gaat erom met hoofd en hart handen en voeten te geven aan schitterend organiseren. Pas als we mens en arbeid zo vormgeven dat mensen kunnen en willen vonken, zijn we echt bezig met preventie aan de voordeur.

 

 

Figuur 2: Kijken vanuit twee perspectieven ©

 

Dinten, Wim van, Met gevoel voor realiteit, Eburon (2003). Wierdsma, Andre, Co-creatie van verandering, Eburon (2001). Boonstra, Jaap en Leon de Caluwe (red.), Intervenieren en veranderen, Kluwer (2006).

 

Schrijvers, Joep, Het wilde vlees, Scriptum (2006). Kohlrieser, George, Hostage at the Table, Jossey-Bass (2006). Seddon, John, Freedom from Command & Control, (2003). Homan, Thijs, Organisatiedynamica, Academic Service (2005). Johnson, Spencer en Kenneth Blanchard, Wie heeft mijn kaas gepikt?, Business Contact (2005).

 

Swieringa, Joop en Jacqueline Jansen, Gedoe komt er toch, Scriptum (2005).

 

Kets de Vries, Manfred, Wat leiders drijft, Uitgeverij Nieuwezijds (2006).

 

Hoogendoorn, Vos en Crijns (red.) , Schitterend Organiseren, Academic Service (2006).

 

Ruysseveldt, Joris van, De Witte, Marco en Jasper von Grumbkow (red.), Organiseren van mens en arbeid, Kluwer (2004).

 

Reageer op dit artikel