artikel

Waakzaamheid …

Geen categorie

De onderzoekscommissie trof een bedrijfscultuur aan waarbij onvoldoende discipline werd betracht in het werkproces, (veiligheids)voorschriften en procedures niet strikt werden nageleefd, en een lakse houding bestond tegenover veiligheidsrisico’s. De commissie concludeert dat er een grondige verandering nodig is in veiligheidscultuur en een verbetering in veiligheidsstandaarden (naar het niveau ‘excellent’) nodig is, maar dat dit bij een bedrijf van de omvang van BP niet in korte tijd valt te realiseren. De effectiviteit van de te nemen maatregelen kan daardoor pas op langere termijn worden vastgesteld.

 

Ais reactie op het uitkomen van het rapport heeft de leiding van BP inmiddels toegezegd alle aanbevelingen te zullen opvolgen, als ‘onderdeel van de bedrijfscultuur om de veiligheid continue te verbeteren en op een hoger plan te brengen’. BP heeft ondertussen ruim 1.5 miljard dollar gereserveerd om slachtoffers en nabestaanden financieel voor de geleden schade te compenseren. De topman van het concern, Lord Browne, heeft aangegeven vervroegd te zullen aftreden.

 

De inspanningen waren bij BP jarenlang meer gericht op het voork6men van persoonlijke ongevallen dan het managen van procesveiligheid. Omdat het management onvoldoende begreep wat procesveiligheid precies inhoudt, zag het een verbetering van de persoonlijke veiligheid ten onrechte aan als een indicatie voor een acceptabele, procesveilige, situatie. Voor veiligheidskundigen is dit een tamelijk schokkende en alarmerende conclusie.

 

Maar sowieso had de procesveiligheid binnen de Amerikaanse raffinaderijen geen hoge prioriteit. Er waren wel veel medewerkers die iets met dat onderwerp deden, maar er was geen hooggeplaatste functionaris die de verantwoordelijkheid ervoor droeg. BP deed weinig moeite om het locale management en de mensen van de werkvloer duidelijk te maken wat er op het gebied van procesveilig werken van hen werd verwacht. Dit uitte zich in een gebrekkige organisatie op dit vlak.

 

Op de bewuste raffinaderij in Texas ontbrak het ook aan een open en positieve werkomgeving met een effectieve communicatie tussen het management en de werkvloer, waardoor zaken niet altijd de aandacht kregen die ze verdienden.

 

Veiligheidsmanagementsystemen Het rapport concludeerde ook dat de systemen om procesrisico’s te identificeren en te analyseren, ontbraken. De aanwezige managementsystemen voldeden niet aan de vereiste normen. Op de raffinaderijen speelde het principe van ‘good engineering practice’ van oudsher een voorname rol bij het managen van procesveiligheid. Maar van de nieuwste ontwikkelingen op dit vlak bleven ze verstoken, omdat op corporate niveau de implementatie van nieuwe inzichten niet tijdig plaatsvond.

 

De commissie Baker constateerde dat er vanuit de leiding onvoldoende sturing en overdracht van informatie plaatsvond. Het ontbrak bij BP aan een effectief systeem om bewustzijn, kennis en competentie met betrekking tot procesveiligheid op de raffinaderijen op een acceptabel niveau te brengen. Daardoor werd er veel overgelaten aan het locale management, zonder dat er duidelijke afspraken werden gemaakt over de verwachtingen rond procesveiligheid, verantwoordelijkheden en verantwoording.

 

Bij BP ontbrak het ook aan een effectieve analyseprocedure die mogelijke systeemfouten in productieprocessen kan identificeren, waardoor de oorzaken van potentiele ongevallen konden worden weggenomen. Ook werden de resultaten van onderzoeken en audits niet altijd gebruikt om de processen ook daadwerkelijk te verbeteren. Hier liet BP kansen liggen.

 

Er zijn geen duidelijke aanwijzingen dat BP bewust heeft beknibbeld op uitgaven voor procesveiligheid. Wel vond de commissie Baker dat niet altijd de juiste middelen effectief werden ingezet om een hoge standaard in procesveiligheid te waarborgen.

 

Of schoon het Baker-rapport in eerste instantie is geschreven voor de BP-raffinaderijen in de USA, richt het zich met zijn aanbevelingen op een breder publiek. Tekortkomingen in de veiligheidscultuur op de werkvloer, bij het management, maar ook in het toezicht op directieniveau kunnen in principe overal voorkomen. De aanbevelingen die de commissie doet zijn gebaseerd op algemene principes van ‘best practice’, en andere industriestandaarden om procesrisico’s te minimaliseren. De aanbevelingen zijn:

 

1. Directie en management moeten effectief leiderschap tonen en rond procesveilig werken de juiste doelen stellen. Richting werknemers dienen ze een duidelijke boodschap af te geven, vergezeld van doelmatige acties.

 

2. Zorg voor een geintegreerde en alles omvattende veiligheidsmanagementsysteem. De veiligheidsrisico’s van werkprocessen dienen systematisch en continu te worden geidentificeerd, gereduceerd en gemanaged.

 

3. Vergaar kennis en expertise over procesveiligheid. Dit geldt voor alle niveaus binnen de organisatie.

 

4. Ontwikkel een bedrijfscultuur waarin procesveiligheid een vanzelfsprekende plek heeft. Dat moet een open, vertrouwengevende en positieve cultuur zijn.

 

5. Het management en de directie dienen verwachtingen te definieren en duidelijk te maken waar de verantwoordelijkheden op het gebied van veiligheid liggen.

 

6. Steun het lijnmanagement op dit terrein.

 

7. Ontwikkel indicatoren om de procesveiligheid effectief te monitoren.

 

8. Ontwikkel effectieve systemen om de procesveiligheid te auditen.

 

Een belangrijke les die uit het hele verhaal kan worden getrokken, is dat procesveiligheid een vanzelfsprekende en prominente plek in elke organisatie verdient, naast de zorg voor het individu. Aandacht voor persoonlijke veiligheid (‘In dit bedrijf bent u verplicht tijdens het traplopen de leuning vast te houden.’) zegt op zich nog niets over de attitude ten aanzien van procesveilig werken. Hoe vervelend een verstuikte enkel ook is, de gevolgen van een ongeval in de procesgang kunnen vele malen ernstiger zijn. []

 

Reageer op dit artikel