artikel

Aan het werk met verzuim

Gezond werken

De laatste jaren is het belang van preventiebeleid voor werkgerelateerde klachten en de daarmee samenhangende factoren toegenomen. Dit heeft onder meer geleid tot formulering van de zogenaamde ‘big five’ van succesfactoren.

 

1Een stapsgewijze en systematische aanpak volgens de cyclus van probleem oplossen en met een heldere keuze van doelen, taken en verantwoordelijkheden.

 

2Een adequate diagnose.

 

3Een diagnose gebaseerd op een combinatie van werk en werknemergerichte maatregelen. Dit betekent zowel aandacht voor primaire preventies (het werk minder stressvol maken) als verbetering van de coping capaciteit (belastbaarheid, verwerkingsvermogen) van alle werknemers in de gevarenzone.

 

4Een participatieve aanpak. Een actieve betrokkenheid van werknemers en middenkader is belangrijk. Zij moeten als experts erkend worden bij het doormeten en verbeteren van hun arbeidssituatie.

 

5Steun van het (top)management. Het uiteindelijke succes van een stapsgewijze participatieve aanpak hangt grotendeels af van de steun van de hoogste managers voor de aanpak.

 

Het gaat om een ongehuwde, vrouwelijke medewerker die sinds acht jaar werkzaam is op de operatiekamer als anesthesieassistente. Het werkpatroon: 32 uur per week, met daarnaast beschikbaarheiddiensten.

 

Met de komst van een nieuwe manager op de operatiekamer is de werkdruk flink toegenomen. De productiviteit moet omhoog. Daarom vangen dagprogramma’s eerder aan en lopen langer door. De wisseltijden tussen operaties zijn ingekort en aflossen voor pauzes is er niet bij. Iedere operatiekamer wordt bemand door onder meer een anesthesieassistent. Het aantal in gebruik zijnde operatiekamers bepaalt het per dag aanwezige aantal anesthesieassistenten. Door de snelle wisselingen is er geen tijd meer om elkaar af te lossen.

 

De anesthesieassistent in kwestie is bang om fouten te maken. Zij is al diverse malen ziek thuis gebleven en geruime tijd onder behandeling bij de huisarts wegens rugklachten.

 

De manager stuurt de medewerker naar de bedrijfsarts voor een consult. Die constateert dat de medewerker oververmoeid is en tegen een burn-out aan zit. Dit is mogelijk ook de oorzaak van de rugklachten. Het advies van de bedrijfsarts luidt twee weken rust en dan re-integreren. Voor de re-integratie verwijst de bedrijfsarts de medewerker naar het re-integratiebureau.

 

De eerste stap is een gesprek tussen de anesthesieassistent en de preventiemedewerker. Uit dit intakegesprek komt naar voren dat de medewerker erg moe is, aan concentratieverlies lijdt, vergeetachtig is en in toenemende mate last heeft van angst en onzekerheid. De medewerker heeft dit met de manager besproken, maar krijgt geen gehoor.

 

De volgende stap is het opstellen van een re-integratieplan. Vijf aspecten moeten hierin terugkomen.

 

1- De vraagstelling van de bedrijfsarts. In dit geval betekent dat een re-integratieplan opstellen met als doel: terugkeer in eigen werk en functie.

 

2- De input van het intakegesprek met de medewerker. Tijdens dit gesprek heeft de medewerker zijn verhaal gedaan. De preventiemedewerker heeft vragen gesteld over persoonsgerelateerde kenmerken (leeftijd, functie, dienstverband en oorzaak verzuim) en arbeidsgerelateerde kenmerken (opleiding en arbeidsverleden).

 

3- Mogelijkheden inventariseren. Hoe heeft de re-integratie de meeste kans van slagen, met het advies van de bedrijfsarts als uitgangspunt?

 

4- Werkhervattingsplan opstellen. Op basis van de voorgaande Informatie: en relevante gegevens van de medewerker zelf, zoals het arbeidspatroon.

 

5- Evaluaties en bijstellingen. Die vinden iedere drie tot vier weken plaats.

 

De medewerker zal de afgesproken werkzaamheden taakgericht uitvoeren met een collegaanesthesieassistent. Zij moet daarbij focussen op taken die een afronding kennen. Dit resulteert in vermindering van werkstress en werkdruk. Zo kan iemand weer leren zich op taken te concentreren en deze naar behoren af te maken. Het werkhervattingsplan wordt opgesteld op basis van de normale werktijden en volgens het gangbare rooster. Deze assistente is altijd op maandag vrij, dus is de maandag ook niet meegenomen in het plan.

 

Tijdens een driegesprek maken manager, medewerker en preventiemedewerker afspraken over werktijden en rustmomenten. Die afspraken zijn ook van belang voor alle andere anesthesieassistenten. Het dagelijkse programma is nu zo ingericht dat er op gezette tijden pauzes kunnen plaatsvinden. Lukt dat toch niet, dan wordt de wisseltijd tussen twee operaties verlengd. Arbeidsomstandigheden maken deel uit van de dagelijkse bedrijfsvoering en horen als vast onderdeel thuis op het werkoverleg. De re-integratie van de anesthesieassistent wordt daarmee een terugkerend agendapunt voor dit overleg.

 

Na een half jaar heeft de anesthesieassistent het werk weer volledig hervat. Zij blijft echter problemen houden met de verhoogde productie en de daarmee gepaard gaande werkdruk. Ook ligt de stijl van leidinggeven van de manager haar niet, die is in haar ogen niet gebaseerd op respect en vertrouwen. Uiteindelijk vindt zij een nieuwe baan waarin belasting en belastbaarheid voor haar beter in balans zijn.

 

Reageer op dit artikel