artikel

Eerst het proces, dan de inhoud

Gezond werken

Een nadrukkelijker onderscheid tussen inhoud en proces kan helpen om de impasse tussen de deskundigen te doorbreken. De sleutel voor succesvolle verbetering van arbeidsomstandigheden ligt in het expliciet investeren in de procesgang van de gewenste verandering. Eerst moet duidelijk worden hoe we de dingen nu willen doen. De HR- of arboadviseur zou eerst en vooral de weg behoren te schetsen waarlangs hij de verandering wil realiseren. Concreet gaat het om het benoemen van de betrokken medewerkers en leidinggevenden en om het inzichtelijk maken van de communicatie rond het proces.

 

De inhoud speelt in deze fase een geringe rol. Door hem duidelijk naar de tweede lijn te verplaatsen, krijgt de adviseur tijd, ruimte en gelegenheid om zich te bekwamen in hoe hij de verandering tot stand wil brengen. Pas zodra dat voor alle betrokkenen helder wordt, komt de inhoud weer om de hoek kijken.

 

Een preventievoorbeeld. Op basis van de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) werkt de arbo-adviseur een plan van aanpak uit waarin alle verbeterpunten keurig staan opgesomd. In een stappenplan geeft hij aan wanneer wie wat moet doen. De praktijk van de afgelopen tien jaar heeft laten zien dat de effectiviteit van een dergelijke aanpak in veel gevallen niet zo bijster groot was. De ene keer zijn het de leidinggevenden die er geen warm gevoel bij krijgen, de andere keer schrikt het management van de uitkomsten en de kosten. De aanpak blijft vooral een (vaak onbegrepen) project van de betreffende arbo-adviseur.

 

Een HR-voorbeeld. De HR-adviseur bedenkt en houdt een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), opdat het management inzicht krijgt in de mening van medewerkers over hun werkomstandigheden. Niet zelden strandt het MTO in een zodanig lage respons dat betrouwbare gegevens onmogelijk worden. Soms ontbreekt de veiligheid voor het geven van antwoorden, soms is onduidelijkheid over het waarom van het onderzoek reden voor de lage respons. Vanwege de geringe opkomst blijven acties vervolgens achterwege, of worden ze gebaseerd op feitelijk ongefundeerde aannamen van wat wenselijk is.

 

Wat kenmerkt bovengenoemde aanpakken? Beide adviseurs kiezen voor een ontwerpbenadering. Ze proberen het arbeidsomstandighedenbeleid vanuit de inhoud te veranderen. De adviseurs definieren en ontwerpen een gewenste situatie vanuit gesignaleerde tekortkomingen en dragen een structuuroplossing aan.

 

De gedachte hierachter is dat de werkelijkheid ook echt zal veranderen wanneer er een gewenste andere werkelijkheid wordt gepresenteerd en beschreven. Of het dan gaat om een ander beloningssysteem, competentiemanagement, een ander verzuim- en reintegratiebeleid of een aangepaste arbeidsplaats: in alle gevallen leidt het herontwerp tot een oplossing van de tekortkoming. Het is echter een illusie te denken dat een andere inhoud vanzelf tot een andere realiteit zal leiden.

 

De HR-adviseur en de arbo-adviseur kunnen ook kiezen voor een meer ontwikkelingsgerichte benadering. Zij hebben dan nadrukkelijker aandacht voor de wijze waarop veranderingen in gang worden gezet en bestendigen. Dan gaat het om sociale processen, macht, cultuur, talenten en leervermogen die spelen bij een werkgever.

 

Bij deze aanpak is er op voorhand geen exacte uitkomst of gewenst beeld beschikbaar. De uitkomst van verbeterde arbeidsomstandigheden en oplossingsmogelijkheden wordt niet bekend verondersteld, maar vormt juist de inzet van een gezamenlijke analyse van alle met de arbeid verbonden aspecten en betrokkenen. Het verschil met de eerdergenoemde ontwerpbenadering is dat nu een sterk appel wordt gedaan op het verandervermogen van alle betrokken medewerkers en hun leidinggevenden. Hen wordt gevraagd actief mee te spelen in het spel van veranderen.

 

Bij een ontwikkelingsgerichte aanpak realiseert de adviseur veranderingen dus veel meer via onderzoek en onderhandeling dan via planning en programmamanagement. Daardoor speelt de inhoud een veel minder dominante rol. Hoe de verandering wordt ingezet, met wie en vanuit welk paradigma is veel belangrijker.

 

Bij ontwikkelingsgericht veranderen is het ook veel minder relevant of een HR-adviseur of juist een arbo-adviseur wordt ingeschakeld. Waar het om gaat is dat de adviseur over de vaardigheden beschikt om als veranderaar partijen bij elkaar te brengen en een dialoog op gang te brengen. De adviseur moet leidinggevenden en medewerkers kritisch bevragen en prikkelen.

 

Een goed praktijkvoorbeeld van deze aanpak zien we bij de arbocatalogi waarmee diverse branches en sectoren momenteel bezig zijn. Voordat ze met een oplossingenboek komen, verkennen werkgevers en werknemers (vertegenwoordigingen) eerst met elkaar wat het resultaat van oplossingen en realisatie moet zijn. Vervolgens kijken ze hoe ze vorm moeten krijgen.

 

Een ander voorbeeld van ontwikkelingsgericht veranderen. Werkgevers zijn wettelijk verplicht om arbeidsplaatsen aan te passen aan werknemers met structurele functionele beperkingen. Een voor de hand liggende optie is om de bestaande arbeidsplaatsen af te stemmen op de persoonlijke eigenschappen van de werknemer. Een HR- of arbo-adviseur kan er echter ook voor kiezen om een proces op gang te brengen en te faciliteren waarin alle belanghebbenden de betreffende arbeidsplaatsen met elkaar opnieuw inrichten. Functioneel beperkte medewerkers en leidinggevenden zullen dan samen een midden moeten zien te vinden tussen de noodzaak om de arbeidsplaatsen aan te passen in het kader van duurzame inzetbaarheid en overwegingen als kosten, tijd en efficiency. De adviseur moet hen helpen om belemmerende onuitgesproken overtuigingen en vooronderstellingen boven tafel te krijgen. Zo kunnen de partijen dan al pratend en zoekend tot voortschrijdend inzicht komen.

 

Het spanningsveld tussen de HR- en de arbo-adviseur bestaat dus alleen bij de ontwerpbenadering. Bij ontwikkelingsgericht veranderen spelen de verschillen in kennis en positie tussen de beide deskundigen nauwelijks een rol. Het gaat er immers om dat de adviseur in staat is om een veranderingsproces te begeleiden. Dat wil zeggen dat hij oog moet hebben voor politieke processen en valkuilen en die ook durft aan te snijden. HR-adviseurs en arbo-adviseurs mogen zichzelf afvragen of zij in staat zijn op die manier een rol te spelen bij de verandering van arbeidsomstandigheden.

 

Reageer op dit artikel