artikel

Verzuim in cijfers

Gezond werken

Staat voor uit• voering. Het is voor een organisatie interessant om aan een conclusie ook een actie te koppelen. Een actie die luidt ‘verlaag het verzuimpercentage naar het gewenste niveau’ heeft weinig effect als er geen onderbouwing en concrete acties aan worden gekoppeld. Een hulpmiddel om gericht actie te ondernemen is het verzuimvenster (zie pag. 7).

 

Hierin worden verzuimpercentage en meldingsfrequentie tegen elkaar uitgezet waardoor er vier kwadranten in de grafiek ontstaan. Bij elk kwadrant horen gerichte acties. Een organisatie kan zelf specifieke acties bedenken. Op het snijpunt van de assen komen de streefcijfers te staan. In het model hieronder zijn de streefcijfers: verzuimpercentage 3,5% / meldingsfrequentie 1,25.

 

 

De afdeling in dit kwadrant doet het goed met betrekking tot het verzuim. Het is zaak om de huidige situatie vast te houden. Zicht hebben op verzuimcijfers is een middel om direct in te kunnen grijpen als het verzuim in duur of frequentie toeneemt. Daarnaast blijft continue aandacht voor de medewerkers (alert zijn op stresssignalen) het middel om het verzuim laag te houden.

 

De gemeente Delft voert sinds enkele jaren met succes een actief verzuimbeleid. Belangrijkste speerpunten: interne arbodienst, leidinggevende staat bij verzuimmanagement centraal, voorlichting aan medewerkers over de nieuwe werkwijze en structureel analyseren van verzuim.nl een later nummer van PB Preventie gaan we dieper op de verzuimaanpak van de gemeente Delft in.

 

 

In dit kwadrant moet de aanpak tweeledig zijn. Ten eerste is het van belang om te achterhalen wat de oorzaken zijn van het langdurig verzuim, daarna moet hier preventief actie op ondernomen worden. Daarnaast moet geinvesteerd worden in de begeleiding van langdurig zieken en de reintegratie van deze medewerkers, met als doel de hervattingsdrempel te verlagen. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld afspraken maken met andere afdelingen, zodat de betreffende medewerker eerder inzetbaar is en zo de hervattingsdrempel wordt verlaagd.

 

De afdeling in dit kwadrant kan het beste de aandacht richten op het verlagen van de meldingsfrequentie door middel van het verhogen van de verzuimdrempel. Strakkere procedures rond ziek- en betermelding en het bespreekbaar maken van het verzuimgedrag en de verzuimcultuur zijn hiervoor in te zetten middelen. Het is ‘makkelijker’ om een dag te verzuimen dan aan te geven dat het geplande project eigenlijk te veel is op dit moment. Er bestaan trainingen voor leidinggevenden waarbij ze leren hoe ze medewerkers op een snelle en verantwoorde manier terug op het werk krijgen.

 

De afdeling in dit kwadrant vraagt de meeste aandacht. De strategieen uit kwadrant II en III moeten hier gecombineerd worden ingezet. De aandacht moet gevestigd worden op zowel de verzuimbegeleiding als de verzuimcultuur. Voorbeeld: De leidinggevende bespreekt de verzuimproblematiek in een teamvergadering. Het doel is om een Plan van Aanpak te maken met acties die het verzuim gunstig kunnen beinvloeden. Het team heeft inspraak in de punten die worden aangepakt.

 

Met het Waken wordt de cyclus rondo De evaluatie vindt plaats op product- en procesniveau. Op basis van de evaluatie kunnen we procedures en streefcijfers bijstellen en een start maken met ‘willen: De duur van een hele cyclus is voor ieder organisatie verschillend. Een voorbeeld van een schema is:

 

– Iedere maand verzuimcijfers leveren als graadmeter;

 

– Per kwartaal wordt stilgestaan bij de gemaakte plannen op basis van de kwartaalcijfers. De mogelijkheid is er dan om bij te sturen;

 

– Ieder jaar worden de bestaande plannen geevalueerd, nieuwe doelstellingen gemaakt en op basis daarvan worden nieuwe plannen gemaakt.

 

Een valkuil bij de evaluatie is om alle aandacht te vestigen op de afdeling waar het verzuim het hoogst is. Wanneer die afdeling eruit wordt gehaald en alle acties zich daarop richten, bestaat het gevaar dat de leidinggevende het erg moeilijk krijgt. Want een daling van verzuim is niet altijd op korte termijn te realiseren. Bij iedere evaluatie krijgt hij of zij het gevoel zich te moeten verantwoorden. als het verzuim moeilijk beinvloedbaar is, kan er zelfs een gevoel van machteloosheid ontstaan. Tegelijkertijd krijgen de andere afdelingen geen of minder aandacht.

 

Het kan ook anders, door een positieve benadering. Dat begint al met de woordkeus. Wat gaat goed en wat kan beter? Daarnaast kan de organisatie juist de aandacht vestigen op de afdeling waar het goed gaat, om van daaruit andere afdelingen te beinvloeden. Hierbij kan het verzuimvenster een rol spelen. Een afdeling die staat in het kwadrant linksboven, heeft de kracht om de meldingsfrequentie laag te houden. In overleg met een afdeling uit het kwadrant rechtsonder, een laag verzuimpercentage, kunnen de sterke punten worden uitgewisseld.

 

Een bruikbare toolkit is via het internet te downloaden via http://www.arboservice- preventie/april2007 7

 

Reageer op dit artikel