artikel

Vitaliteit structureel op de managementagenda

Gezond werken

In de praktijk komen we helaas nogal wat bedrijven tegen waar sprake is van stagnatie (als voorbode van verzuim en/of verloop). Die stagnatie kenmerkt zich onder meer door een vergadercultuur, weinig innovatie, politiek en ‘dubbele’ agenda’s, onduidelijke afspraken, weinig klant- en servicegerichtheid, slechte of geen samenwerking en trage besluitvorming.

 

De intentie (uitingen op websites en in advertenties) en het daadwerkelijke gedrag (stagnatie) liggen in zulke bedrijven ver uit elkaar.

 

Inzicht in de onderliggende processen biedt de preventiemedewerker mogelijkheden om intentie en gedrag dichter bij elkaar te brengen.

 

Wat staat de keuze voor vitaliteit dan in de weg? Een organisatie bestaat uit een groep mensen. Het gedrag van elke persoon, dus ook dat van de directieleden en andere beslissers, wordt in hoofdzaak bepaald door twee principes:

 

1. ‘moeten’ tegenover ‘willen’

 

2. het pijn/plezier-principe

 

Sommige mensen moeten heel veel, van zichzelf of van een ander (bijvoorbeeld de overheid).

 

Moeten leidt tot stress en verkramping; er ligt dwang in besloten. Willen is iets anders. Willen is een keuze die motiveert, mobiliseert en soms frustreert als dingen niet lukken. Het geeft je de vrijheid en ‘drive’ om ergens voor te gaan.

 

Als betrokkenen procesverandering vooral zien als een verplichting, wordt succes al bij voorbaat een lastige zaak. De gewenste (gedrags) verandering wordt dan extern opgelegd en zal daarmee minder duurzaam zijn. Met daardoor een verhoogde kans op terugval naar het oude (vertrouwde) patroon.

 

Bedrijven die kiezen voor integraal vitaliteitmanagement, doen dat omwille van wettelijke verplichtingen (moeten), om gezondheidsproblemen op te lossen (moeten), om de motivatie van het personeel te vergroten (willen) of omdat ze er algemeen voordeel in zien (willen). Relatief weinig bedrijven beschouwen vitaliteitmanagement als een strategische kwestie, als kern van het bedrijfsbeleid (willen) om het uiteindelijke doel te bereiken: vitale mensen in een vitale organisatie.

 

Voor jou als preventiemedewerker betekent dit dat je goed moet weten op welke niveau je werkgever actief is en dat je je voorstellen hierop moet laten aansluiten. Je hebt weinig kans dat je voorstellen voor vitaliteit (niveau 4) echt aandacht krijgen van de directie, als zij actief is op niveau 1 (doen wat wettelijk verplicht is).

 

Vitaliteitmanagement is veelal een verbreding of verdieping van het bestaande beleid. De zaken gaan gewoon door, nieuwe inzichten sluiten logisch aan op de bestaande situatie.

 

Beginnen met vitaliteitmanagement betekent het bestaande beleid optimaal gaan benutten.

 

Wordt er op dat moment nog vanuit een verzuimprotocol gewerkt, dan is het zaak eerst het bestaande beleid verder uit te bouwen, om daarna de stap te maken naar een structureler en breder beleid rond inzetbaarheid.

 

Het vermijden van pijn (lees: inspanning, moeite, frustratie, teleurstelling, machteloosheid) beinvloedt voortdurend ons gedrag. Alles wat we doen, doen we vanuit de behoefte pijn te vermijden of het verlangen om plezier te bereiken. Door te begrijpen hoe deze krachten werken en deze te leren gebruiken, kunnen we gewenste veranderingen en verbeteringen tot stand brengen. En het gevoel vermijden dat dingen ons overkomen.

 

Het pijn/plezierprincipe op de korte termijn speelt voor iedereen. Denk aan doorgaan met roken, omdat het nu een prettig gevoel geeft.

 

Of een manager die zijn boosheid en frustratie afreageert op zijn medewerkers, omdat dat even oplucht. Maar de roker weet dat zijn gedrag op termijn zijn gezondheid (ernstig) schaadt. En de manager ondermijnt op termijn de werkrelatie met zijn team en daarmee de passie en plezier in zijn werkomgeving. De uitdaging is om dingen te doen die op de lange termijn leiden tot meer plezier en minder pijn. Dat vergt bewustzijn en dagelijkse oefening.

 

Velen zien vitaliteit als plezier op de lange termijn. De actuele kortetermijnproblematiek (financieel rendement en aandeelhouderswaarde) krijgt meestal voorrang.

 

Hoe kan een preventiemedewerker het pijn/plezier-principe toch voor zich laten werken?

 

Door een verband te leggen met kortetermijnpijn.

 

Pijn bijvoorbeeld als gevolg van verzuim of van ongewenst verloop. Hoe beinvloeden die het financiele resultaat of de aandeelhouderswaarde?

 

Als dit bij de betrokkenen geen pijnprikkel geeft (omdat het verzuim op een ‘acceptabel’ branchegemiddelde ligt), breng dan de kosten in kaart die de huidige stagnatie veroorzaakt (zie artikel ‘Vitaliteitmanagement en de rol van de preventiemedewerker’

 

in Pb Preventie 7, september 2007).

 

Door inzicht te geven in de kosten en continu te werken aan reductie van stagnatie wordt de voedingsbodem voor vitaliteitmanagement steeds vruchtbaarder. Organisaties die erin slagen om procesverandering tot een lifestyle te maken, zullen zich als vanzelfsprekend kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.

 

De gewenste (gedrags)veranderingen komen dan vanuit de mensen zelf en zijn daarmee duurzamer.

 

info

 

Kijk op www.humanconnexion.nl en bereken het besparingspotentieel van je organisatie.

 

Meer informatie over dit onderwerp is te vinden in Handboek Vitaliteit, Kluwer 2008. Zie Leeshoek, pag. 19.

 

 

 

De meeste ondernemingen zitten op niveau 2. Elke fase moet doorlopen worden, voordat er met een hoger niveau kan worden gestart.

 

Reageer op dit artikel