artikel

De hype voorbij

Wetgeving

Gezondheidsmanagement kenmerkt zich door:

 

Committment van de directie met erkenning van de eigen verantwoordelijkheid voor de hele organisatie (die dus niet wordt weggeorganiseerd naar anderen).

 

De aandacht voor gezondheid binnen de organisatie bestrijkt de hele range van voorkomen van problemen (preventie), via zorg voor goede arbeidsomstandigheden tot en met begeleiding bij verzuim en reintegratie.

 

Goed geregelde taakverdeling, verantwoordelijk_

 

heden, planning, targets, vertaling naar taakinhoud, relevante infrastructuur en kennis met betrekking tot gezondheid en arbeidsomstandigheden. Actieve betrokkenheid en verantwoordelijkheid van (vertegenwoordigers van) werknemers, met bijbehorende bevoegdheden.

 

Niet afgeperkt als onderdeel van het HRM-beleid of apart arbeidsomstandighedenbeleid. Gezondheidsmanagement is terug te vinden in de missie, de bedrijfsprocessen en interne financiele stromen.

 

Komt vaak voor in combinatie met integraal kwaliteits- en milieubeleid.

 

Leidt tot resultaten bij andere ondernemingsdoelstellingen (toename kwaliteit, klantgerichtheid, imago, veiligheid, alsmede verbetering van planning, milieu, opleiding, etc.).

 

De hele organisatie deelt de doelstelling een ‘gezonde organisatie’ te willen zijn.

 

Voor gezondheidsmanagement kunnen we verschillende ontwikkelfasen of niveaus onderscheiden.

 

In de beginfase is sprake van een korte termijn, reactief beleid. Men wil zich conformeren aan wetten en regels. Soms vormt een concreet probleem met arbeidsomstandigheden of met (kosten van) verzuim de aanleiding. Veel verder dan risicomijdende, veelal technische oplossingen en symptoombestrijding komt men niet. Overheersend is de opvatting ‘arbo moet’.

 

In het volgende stadium is de verantwoordelijkheid een stafactiviteit waarbij arbo/verzuim/reintegratiebeleid deel uitmaakt van een algemeen HRM-beleid. Deze praktijk gaat gepaard met de invoering van (zorg)systemen, centrale (arbo)coordinatie, handboeken en beleidscycli.

 

Vervolgens wordt opgeschakeld en voert de (calculerende) ondernemer die de private sociale zekerheid van vandaag begrijpt nieuwe managementprincipes in. Kosten en baten staan centraal. Leidinggevenden werken met hedendaagse verzuimprotocollen (‘verzoek om betaald verlof ’ of zelfs ‘verzoek om loondoorbetaling’) en conflictprotocollen en worden dienovereenkomstig gefaciliteerd en getraind. Deze benadering is doorvertaald in de principes van boekhouding ten aanzien van schadelast/UWV-betalingen, alsmede in de verdeling van verantwoordelijkheden, ook ten aanzien van de bij verzuim en WAO behorende bedragen (toekenning van procuraties op dat terrein).

 

Op het vierde niveau vormt gezondheidsmanagement een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Hedendaags people management is een primaire en strategisch relevante verantwoordelijkheid voor alle lagen van het bedrijf. Doorgaand leren, veranderen en het verstrekken van de mogelijkheden daartoe vormen de dagelijkse praktijk.

 

Op het gebied van het invoeren van gezondheidsmanagement zien we een veranderkundige insteek die varieert van puur voorgeschreven, opgelegd en vooraf gestructureerd tot volstrekt exploratief, niets opgelegd, lerend en onderzoekend. Opnieuw kunnen we vier varianten onderscheiden.

 

In variant 1 zijn motivatie en aanpak te vergelijken met de invoering van ISO-certificaten. De organisatie implementeert gezondheidsmanagement met (elders bedachte) stappenplannen en invoeringshandboeken.

 

Bij variant 2 bestaat een sterke ambitie in de top en/of staf dat gezondheid ‘moet’. Vanuit deze missie, of dit dogma, wordt gezondheidsmanagement ingevoerd via een strak geregisseerd en opvoedend cultuurveranderingsproces. De organisatie schept voorwaarden voor gewenst gedrag en leert medewerkers elkaar daarop aan te spreken.

 

Variant 3 is een proces dat van tevoren niet als zodanig werd bedacht, maar dat de consequentie is van een bedrijfsmatig denken waarin medewerkertevredenheid, ‘goed werken’ en het gezond in het vel zitten van de mensen centraal staat. De onderneming erkent dit ook vanuit het oogpunt van dienstverlening en professionaliteit van het eigen ‘product’. Klassiek rendementdenken kan aanleiding geven tot het volgen van deze variant.

 

In variant 4 wordt onderkend dat ieders overtuigingen en definities in hoge mate situatie- en plaatsbepaald zijn. Daarbij wordt bewust niet geschuwd om ‘ingesleten’ opvattingen ter discussie te stellen zonder daar van tevoren reeds betere opvattingen tegenover of in de plaats te stellen. Naar aanleiding van een hoog verzuim, een conflict of – volstrekt andere insteek – een te vaak voorkomende budgetoverschrijding, wordt een zoektocht gefaciliteerd naar achtergronden van een probleem en bestaande routines in het bedrijf. Leren en onderzoeken vormen nadrukkelijk kenmerken van deze variant.

 

De genoemde stadia en varianten komen in de praktijk op specifieke wijze gecombineerd voor. Een analyse van voorbeeldbedrijven levert vier voorkeurroutes op weg naar gezondheidsmanagement. We zouden het paradigma’s kunnen noemen.

 

– Een sterke nadruk op het ontstaan van veranderingen vanuit wetgeving, externe normen (Arbowet, Arbobesluit, NEN normen e.d.) en incidenten. Gedrag(sverandering) wordt vervolgens sterk gestuurd door die regelgeving: ‘Vanaf 1 januari 2004 geldt een algeheel rookverbod, dus vanaf dat moment wordt er binnen niet meer gerookt’.

 

– Initiator van veranderingen is doorgaans een stafafdeling, zoals P&O die verbeteracties op gang brengt. Getrainde leidinggevenden houden toezicht op naleving van regels en afspraken: ‘Iedereen moet zich houden aan ons veiligheidshandboek en aan de werkinstructies’.

 

– Vanuit het besef dat ‘arbo moet’ ontstaat een eerste koppeling van elementen van arbo/verzuim/reintegratie aan het HRM-beleid. Aanpak en beschrijving van werkprocessen vinden plaats via geschreven procedures, protocollen en handboeken.

 

Gezondheidsbeleid wordt als kerntaak van de onderneming voorzien van meetbare doelstellingen, meet- en borgingsinstrumenten.

 

Gedragsverandering geschiedt vanuit de intrinsieke motivatie van enkele sleutelpersonen. Zij (ook vertegenwoordigd in de directie) laten voorbeeldgedrag zien en slagen er in anderen te enthousiasmeren. Leidinggevenden die dit beleid niet onderschrijven, worden aangesproken en/ of verlaten de onderneming.

 

Activiteiten op het gebied van preventie, verzuimbegeleiding en reintegratie worden in onderlinge samenhang ontwikkeld en via een instrumentele aanpak verwerkt in de bedrijfsvoering.

 

Directie en ondernemingsraad zijn serieuze partners in overleg en ontwikkeling van nieuwe activiteiten.

 

Specifieke bedrijfseconomische en juridische managementprincipes zorgen voor doortastend verzuimmanagement vanuit kennis van socialezekerheidswetgeving en met oog voor schadelastbeheersing.

 

Een stafafdeling, veelal met financieel geschoolde adviseurs, fungeert als een ‘sociaal accountant’ . Kosten-batenafwegingen domineren beleidskeuzen.

 

Gedragsverandering wordt strak geregisseerd aan de hand van een bonus/malussystematiek en in termen van rendement op arbeid.

 

Gezondheidsbeleid vormt een strategisch en tegelijk vanzelfsprekend onderdeel van de bedrijfsvoering: ‘het hoort erbij als manier van gezond ondernemen’. Leidinggevenden beschikken over een grote mate van vrijheid, budget en bewustzijn om beslissingen te nemen met betrekking tot arbeidsomstandigheden.

 

De organisatie betrekt medewerkers bij de zorg voor arbeid en gezondheid, en informeert hen over de bedrijfsvoering en hun rol daarin.

 

Trekkers van de onderneming geloven oprecht in en handelen naar waarden als luisteren naar elkaar, dragen van medeverantwoordelijkheid voor het grotere geheel en het samenvallen van belangen van werkgever en werknemer.

 

Een expliciete vorm van people management, waarin de mens in het bedrijf nadrukkelijk centraal staat, dat niet is ontworpen of beschreven in schriftelijke procedures.

 

Een sterke vorm van medewerkerbetrokkenheid en voortdurend leren en innoveren bij alle onderdelen in de keten van het productie- of dienstverleningsproces (van ontwerp tot nazorg).

 

Thema’s als arbeid en gezondheid, plezier in je werk en dergelijke worden niet zozeer via het taalgebruik geduid, als wel via ‘de kracht van relaties’. Onderlinge verhoudingen worden niet meer via een hierarchisch organogram weergegeven, maar via een netwerkstructuur waarin de respectievelijke onderdelen elkaar toegevoegde waarde beloven.

 

 

We hebben vier voorkeurroutes of paradigma’s beschreven van gezondheidsmanagement. Elk van de voorkeurroutes vraagt logischerwijs z’n specifieke eigen soort ‘deskundige bijstand’ als een onderneming zich deskundig wil laten ondersteunen.

 

Iedere adviseur zou zich moeten afvragen bij welke voorkeurroute zijn of haar affiniteit ligt. Beschikt de adviseur over het bijpassende instrumentarium, dan ligt het voor de hand dat hij met name potentiele klanten met soortgelijke interesses benadert en aantrekt. Ook kan hij zijn repertoire verder ontwikkelen. De vereisten aan adviseurs lopen echter nogal uiteen bij elk van de paradigma’s. Veel arbo-adviseurs zijn opgeleid om klanten en opdrachtgevers te dienen van het type ‘volgers van de wet’. Het ontwikkelen van hun repertoire richting de andere paradigma’s vergt meer dan een eenvoudige cursus.

 

Voorts kunnen we ons afvragen wat de toekomstverwachtingen zijn van de voorkeurroutes. Welke worden meer en welke minder prominent? Welke ontwikkelingen doen zich voor op het terrein van management en organisatie? Het antwoord op deze vragen valt moeilijk te geven. Wel durven wij de stelling aan dat de komende tien jaar in het bedrijfsleven de voorkeur voor het type ‘schitterend organiseren’ zal toenemen. Dit zal leiden tot een groeiende vraag naar bijpassende adviseurs.

 

Reageer op dit artikel