artikel

Een pantser tegen het onvermijdelijke

Wetgeving

Voor het project werden acht afdelingen binnen PWG geselecteerd die veel te maken hadden met agressie en geweld. Vervolgens werden er interviews gehouden met managers, teamleiders en het hoofd P&O. Die dienden om meningen over het onderwerp te peilen en de betrokkenheid bij het project te vergroten.

 

Daarna kregen werknemers op de afdelingen twee vragenlijsten voorgelegd: de vragenlijst Agressie en geweld op het werk en de werkbelevings- en stressvragenlijst VBBA. Het eerste instrument – ontwikkeld door het IvP en SKB Vragenlijst Services – meet hoe vaak incidenten voorkomen, om wat voor incidenten het gaat, wie de daders zijn en wat de directe gevolgen zijn (zoals lichamelijk letsel). De VBBA geeft een beeld van de organisatie van het werk, de werkdruk en de sociale steun die medewerkers krijgen. Daarnaast meet de vragenlijst onder meer de betrokkenheid bij de organisatie, het werkplezier en de herstelbehoefte (psychische vermoeidheid). Ongunstige scores op deze items duiden op stressklachten en mogelijk toekomstig verzuim.

 

Door beide vragenlijsten te koppelen, ontstond een compleet en gedifferentieerd beeld van de situatie. Praktisch alle medewerkers hadden te maken met agressie, al verschilde de frequentie sterk. Verder meldde zes procent van het personeel in het voorafgaande jaar verzuimd te hebben na een incident. Maar nogmaals: het gaat om ‘zware’ afdelingen waar veel gedragsproblemen voorkomen.

 

Er was ook goed nieuws. De medewerkers scoorden beter dan de gemiddelde Nederlandse werknemer op ‘plezier in het werk’, ‘betrokkenheid’, ‘herstelbehoefte’ en ‘piekeren’. Ze waren gemotiveerd en beschikten over een behoorlijke mentale weerbaarheid.

 

Na de presentatie van de onderzoeksresultaten nam de betrokkenheid bij het project verder toe. Sleutelfiguren in de organisatie, zoals afdelingshoofden en teamleiders, werden extra gestimuleerd hun verantwoordelijkheid te nemen, wat de slagingskans van het project sterk vergrootte.

 

Na het onderzoek nam de organisatie een aantal maatregelen. Zo stelde men een protocol op voor traumaopvang. Daarin staat nauwgezet beschreven wat de procedures zijn na een incident. Van de eerste opvang door een collega of leidinggevende tot en met de eventuele vervolgopvang (Zie figuur). Bovendien riep de organisatie zelf een traumaopvangteam in het leven, bestaande uit vijf medewerkers getraind door het IvP. Dit team biedt vervolgopvang als een medewerker naweeen van een incident ondervindt en kan zonodig doorverwijzen. De organisatie nam ook maatregelen om het bewustzijn te verhogen. Hiervoor was al een bodem gelegd met het vragenlijstonderzoek: medewerkers gingen nadenken over agressie en erover praten. Dit proces werd verder gestimuleerd door een brochure. Deze beschreef onder meer welke psychische reacties iemand na een incident kan doormaken, hoe de opvang is geregeld (het traumaprotocol) en wat je wel en niet moet doen als je een collega wilt steunen die iets schokkends heeft meegemaakt. Zo is het voor het slachtoffer belangrijk om te zien dat je meeleeft en dat je daar later nog eens op terugkomt. De brochure werd overigens meteen in de hele organisatie verspreid, en niet alleen op de acht afdelingen.

 

Daarnaast deed elk team mee aan een workshop, verzorgd door een IvP-coach. Doel was incidenten bespreekbaar te maken en samen na te denken over een aanpak. Daarbij werden de onderzoeksresultaten van de organisatie en de eigen afdeling behandeld. Verder werden de onderwerpen uit de brochure uitgediept, zoals het hulp bieden aan collega’s en het reageren op grensoverschrijdend gedrag. De teams kregen bovendien het advies om heel gestructureerd, bijvoorbeeld eens in de vier weken, het onderwerp agressie te bespreken. Dat maakt het makkelijker voor degenen die daar behoefte aan hebben, om zich over het onderwerp te uiten. De teamleiders volgden ook nog een aparte workshop die was toegespitst op hun rol als leidinggevende.

 

Veel medewerkers vertelden tijdens de workshops het prettig te vinden om open over het onderwerp te kunnen praten. Een bijkomend voordeel: de workshops lieten zien dat iedereen anders reageert op een incident. Wat een schokkende ervaring was voor de een, daar haalde een ander zijn schouders voor op. Ook verwerkt iedereen een incident op zijn eigen manier.

 

Tot slot werd er ook een registratiesysteem voor incidenten opgezet. Alle meldingen gaan sinds april 2005 naar een speciale commissie. Die houdt bij wat de gevolgen zijn voor mens (letsel, ziekteverzuim) en materieel (kapotte stoelen, gesneuveld servies enzovoort). Dit maakt het mogelijk om zonodig aanvullende maatregelen te treffen, bijvoorbeeld extra ondersteuning voor een bepaalde afdeling.

 

Eind 2004, een jaar na de workshops, werd het vragenlijstonderzoek op de acht afdelingen herhaald voor een ‘effectmeting’. De resultaten mochten er zijn. De impact van incidenten bleek gedaald. Posttraumatische, stressachtige symptomen als schrikreacties en neerslachtigheid waren met dertig tot zestig procent afgenomen. Nog groter was de winst op het vlak van verzuim. Bij de eerste meting gaf zes procent aan wel eens verzuimd te hebben vanwege een incident, nu was dat een procent. Daarnaast waren er ook gunstige effecten op het algemene welbevinden van medewerkers. Ze hadden meer plezier in het werk en voelden meer betrokkenheid. Piekeren en psychische vermoeidheid waren afgenomen.

 

Opvallend was dat de frequentie van incidenten duidelijk was gedaald, met name voor lichamelijk geweld. Maar liefst dertig procent minder medewerkers meldde hier minstens een keer per week mee geconfronteerd te worden (van 29 procent naar 20 procent). Dit is des te opmerkelijker omdat de clienten op de afdelingen vaak ernstige gedragsstoornissen vertonen.

 

Waarschijnlijk zijn de medewerkers bewuster geworden en herkennen ze eerder een riskante situatie. Daardoor kunnen ze bijvoorbeeld tijdig hulp van een collega vragen.

 

Het succes van het project is niet alleen te verklaren uit de breedte van de getroffen maatregelen. Ook belangrijk was dat de Pluryn Werkenrode Groep haar verantwoordelijkheid heeft genomen. Zo kreeg de arbo-, verzuim- en reintegratieadviseur die het project intern coordineerde (Tom van Bolderen), de tijd en ruimte om het project van begin tot eind te begeleiden. Daardoor was er altijd een aanspreekpunt, iemand die wist wat er speelde, en die direct kon ingrijpen als dat nodig was. Voordeel van zo’n ‘eigen deskundige’ is dat hij weet wie waarvoor verantwoordelijk is en waar eventuele knelpunten liggen.

 

Met deze opstelling liep de organisatie eigenlijk al vooruit op de nieuwe arbowetgeving, waarin de werkgever verantwoordelijk is voor de uitvoering van arbobeleid. Die werkgever moet hier niet te licht over denken. Want wil een organisatie een project zelf kunnen trekken, dan dient ze daarvoor ook de juiste kennis in huis te hebben. Met een opgewerkte fysiotherapeut red je het niet meer.

 

PILOTPROJECT

 

In 2002 spraken werkgevers in de zorg in het arboconvenant af dat ze maatregelen zouden nemen om agressie op de werkvloer te verminderen. Dat zou tevens moeten leiden tot een lager ziekteverzuim. Vervolgens stelden de Sectorfondsen voor Zorg en Welzijn hiervoor subsidie ter beschikking. Die subsidie was mede bedoeld om een instrumentarium te ontwikkelen dat:

 

– de bewustwording bevordert van medewerkers op het gebied van agressie en grensoverschrijdend gedrag;

 

– zorgt voor een goede registratie van incidenten;

 

– leidt tot een goede opvang na een traumatisch incident;

 

– de deskundigheid van medewerkers bevordert.

 

PILOTPROJECT

 

 

DIT ARTIKEL IS TOT STAND GEKOMEN MET MEDEWERKING VAN JAAP VAN LEUR VAN INTERSAFE GROENEVELD B.V.

 

Reageer op dit artikel