Zo stimuleert u de motivatie voor veilig werken

Veilig werken in de huidige tijd is geen sinecure. Veiligheidsprocedures zijn nog niet actueel of de situatie is alweer anders. Ook werken mensen steeds vaker in wisselende samenstellingen. Dat vraagt om veerkracht en verantwoordelijkheid. En vooral ook om motivatie. Hoe kun je de motivatie voor veilig werken stimuleren?

VeiligheidNL wilde deze vraag graag beantwoorden en initieerde een literatuur- en een Delphi-onderzoek waarin kennis en inzichten van experts zijn gebundeld. De Self-Determination Theory (Ryan & Deci, 2000) vormde het theoretische fundament. We beschrijven het onderzoek naar motivatie voor veilig werken onderstaand, waarbij we tegelijkertijd twee misvattingen de wereld uit helpen.

Misvatting 1: motivatie heb je of heb je niet

Motivatie is niet zoiets als een aan- en uitknop. Er is ook niet één beste vorm van motivatie. Er is sprake van een continuüm (zie figuur 1).

> TIP: boek Gedrag & Veiligheid, Frank Guldenmund

Sommige mensen zijn vooral te motiveren door externe factoren: omdat het moet van de baas of omdat ze bang zijn voor nadelige effecten als ze niet het gewenste gedrag vertonen. Voor geld, promotie of schadelastbeperking zijn zij wel te porren. Niet altijd duurzaam, maar tijdelijk lukt dat best.

Er zijn ook mensen die bepaald gedrag vertonen omdat ze het belangrijk vinden voor zichzelf. Omdat het overeenkomt met hun waarden, interesses of overtuigingen. Hoe de situatie ook is, of ze ervoor worden beloond of niet, ze blijven het gedrag vertonen. Deze mensen zijn intrinsiek gemotiveerd.

Motivatie voor veilig werken stimuleren doet u zo
Figuur 1: Continuüm van motivatie (Ryan & Deci, 2000)​

Beide typen motivatie kunnen tegelijk voorkomen. Zo kan iemand bijvoorbeeld veilig werken omdat hij het voor zichzelf belangrijk vindt en ook nog een extra stapje doen omdat de baas erop toeziet.

Intrinsieke motivatie leidt tot duurzaam veilig werken

Het zal geen verbazing wekken dat vooral intrinsieke motivatie leidt tot duurzaam veilig werken. Veilig werken is dan de norm, ook als de situatie verandert. Dat ligt anders voor mensen die veilig werken vanuit een externe motivatie. Als er geen nieuwe impulsen komen, zullen zij al snel hun motivatie voor veilig werken verliezen. Als de baas geen toezicht houdt, is veilig werken daarmee ver te zoeken. Een beloning is verworden tot een verworven recht, het uitblijven van die beloning een demotivator.

Het is dus de kunst dat mensen veilig werken zélf belangrijk gaan vinden, dat medewerkers de waarde ervan verinnerlijken. Aan die intrinsieke motivatie voor veilig werken kan je als organisatie wat doen. Wat? Daarvoor moet eerst een tweede misvatting de wereld uit.

> LEES OOK: Veilig en vitaal, zo krijgt u mensen in beweging

Misvatting 2: motivatie is een individuele aangelegenheid

Allerminst! Motivatie ontstaat in wisselwerking met het sociale werkklimaat. Daaraan liggen drie psychologische basisbehoeften (zie figuur 2) ten grondslag die – mits eraan wordt voldaan – motivatie bevorderen (Ryan & Deci, 2000).

Motivatie voor veilig werken stimuleren doet u zo
Figuur 2: Psychologische basisbehoeften (Ryan & Deci, 2000)

1. Autonomie

De behoefte om vrij te kunnen handelen, passend bij iemands waarden en interesses. Hierbij gaat het om zeggenschap en regelruimte. Mensen ervaren het gedrag als betekenisvol.

2. Competenties

De behoefte om de omgeving te begrijpen en er doeltreffend mee om te gaan. Om je competent en bekwaam te voelen, vertrouwen te hebben in eigen kunnen, ‘meesterschap’ te ervaren.

3. Verbondenheid

De behoefte om positieve relaties op te bouwen, je een onderdeel te voelen van een groter geheel.

> LEES OOK: Zo werkt u aan een relatiesysteem

Daarmee hebben teams de knop voor motivatie voor veilig werken in handen! Want teams kunnen gevoelens van autonomie, competenties en verbondenheid voeden. Of juist ondermijnen. Het Delphi-onderzoek bood hier inzicht in.

Onderzoek naar motivatie voor veilig werken

Vanuit de literatuur zijn factoren onderkend die potentieel bijdragen aan de drie hiervoor beschreven basisbehoeften. Toegespitst op veilig werken zijn die factoren voorgelegd aan 30 veiligheidsexperts. Met een rapportcijfer (1-10) gaven zij aan hoe belangrijk zij de desbetreffende factoren vinden voor de motivatie voor veilig werken.

Als maat voor consensus is de interkwartielafstand berekend. Dit is een maat voor spreiding, waarbij een interkwartielafstand kleiner dan twee als consensus geldt (Van Scheppingen et al 2014). Ook is gevraagd hoe deze factoren in de praktijk te bevorderden zijn (zie de kaders).

Bevindingen

De experts zijn het erover eens dat de basisbehoeften autonomie, competenties en verbondenheid bijdragen aan motivatie voor veilig werken.

Motivatie voor veilig werken stimuleren doet u zo

Autonomie

Gevoelens van autonomie stimuleer je door actieve betrokkenheid. Zorg ervoor dat medewerkers zelf risico’s inventariseren en veiligheidsafspraken opstellen. Het is van belang dat betrokkenen zelf verantwoordelijkheden en rollen hebben in de uitvoering van de veiligheidsaanpak. Vraag je actieve inbreng, vergeet dan vooral niet om terug te koppelen hoe de besluitvorming uitpakt. Niets zo demotiverend als inbreng leveren voor een black box.

> LEES OOK: Motiveren met minder regels en meer vertrouwen

Er was geen consensus tussen de experts over het belang van individuele keuzes voor veilig werkgedrag en een actieve rol voor iedereen in besluitvorming. Ook over het belang van communicatieve uitingen verschillen de meningen, ook wanneer dat op een uitnodigende, niet-dwingende manier plaatsvindt. Gevoelens van autonomie worden er niet automatisch door bevorderd.

Autonomie in de praktijk

Betrek medewerkers bij de veiligheidsaanpak. Praktijkkennis wordt beter benut, mensen die (mede)initiator zijn hechten er meer kennis aan.

  • Inventariseer risico’s op een interactieve manier.
  • Betrek medewerkers bij de inrichting van werkprocessen en stimuleer hun rol in het bewaken van veiligheid.
  • Zorg voor actieve terugkoppeling over besluitvorming in veiligheidszaken, bijvoorbeeld hoe er wordt omgegaan met incidentenmeldingen.
  • Faciliteer informele, interactieve bijeenkomsten.
  • Betrek medewerkers bij het melden van incidenten en het bespreken van verbeterideeën.
  • Stimuleer betrokkenheid bij veiligheidsprojectteams.

Competenties

Voorbeeldgedrag van (informele) leiders en medewerkers (die elkaar) waarderen en complimenteren voor veilig werken, dat bevordert gevoelens van ‘meesterschap’. Ook de beschikbaarheid en het delen van praktische, up-to-date kennis over veilig werken voeden gevoelens van competentie. Zorg bijvoorbeeld voor uitwisseling van (impliciete) kennis over veiligheid. Ook het positief framen van veilig werken als onderdeel van professionaliteit en goed vakmanschap draagt bij aan gevoelens van competentie.

> LEES OOK: Veilig meesterschap staat voorop bij Baas

Er was geen consensus over of een gezamenlijke ‘kijk’ op veiligheid van belang is voor ervaren ‘meesterschap’. Ook zijn de meningen verdeeld over het belang van uitwisseling van ervaringen over (on)veilig werkgedrag, (on)mogelijkheden en weerstanden om veilig te werken, terugkoppeling van individuele bijdragen aan veilig werken en veiligheidsvaardigheidstrainingen. Ook beleidsmatige hulpstructuren en het stimuleren van team resilience zetten niet automatisch aan tot ‘meesterschap’.

Competenties in de praktijk

Zorg voor ‘levendige’ veiligheidskennis en een positieve benadering van veilig vakmanschap.

    • Faciliteer bijeenkomsten waarin (impliciete) kennis over veilig werken wordt gedeeld, live of online.
    • Verwerk veiligheidskennis met elkaar tot praktische informatiebladen of filmpjes.
    • Profileer veiligheid positief als onderdeel van goed vakmanschap.
    • Stimuleer uitwisseling van complimenten en deel en verspreid uitingen van trots over veilig vakmanschap.

Verbondenheid

Een gemeenschappelijk doel bevordert verbondenheid. Waardeer ieders inbreng aan het grotere geheel en stimuleer een focus op gezamenlijke resultaten. Daarbij helpt een leiderschapsstijl die het sociaal organisatiekapitaal (vertrouwen, rechtvaardigheid en samenwerking) bevordert. Ook leidinggevenden die zich actief betrokken tonen bij het vaststellen van behoeften, doelen en afspraken over veilig werken, dragen bij aan verbondenheid.

> LEES OOK: Voorman Jeroen van der Ster vecht tegen onveilig

Er was geen consensus over of het delen van veiligheidsverhalen bijdraagt aan verbondenheid. En ook over het belang van een positieve belonings- of waarderingsstructuur voor veilig werken verschillen de meningen tussen de experts.

Verbondenheid in de praktijk

Stimuleer het sociaal organisatiekapitaal.

  • Stimuleer informele ontmoetingen en (team)bijeenkomsten met als thema veiligheid.
  • Kijk in elkaars keuken, loop als leidinggevende mee in de uitvoering van het werk.
  • Laat (informeel) leiders een persoonlijk veiligheidsverhaal delen, toon (hun) commitment.
  • Stel Safety Buddy’s aan, zodat medewerkers elkaar scherp houden op veiligheid.

Conclusie

Motiveren kun je leren. En wel door te voldoen aan de basisbehoeften autonomie, competenties en verbondenheid. Ga
actief met elkaar aan de slag en benader veiligheid positief, als onderdeel van veilig vakmanschap. Zorg voor levendige veiligheidskennis en wissel die uit in informele, inspirerende bijeenkomsten.

De experts zijn het erover eens dat daarmee op het gebied van motivatie voor veilig werken een stevig fundament wordt gelegd om ook in veranderende tijden duurzaam veilig te blijven werken.

Dr. Arjella van Scheppingen | zelfstandig onderzoeker vitale arbeidsorganisaties
Dr. Judith Kuiper en Dr. Birgitte Blatter | VeiligheidNL

> TIP: Maak kennis met Arjella van Scheppingen op het Landelijk Arbocongres 2020

Dit vind je misschien ook interessant