Wat maakt van een baas een goede baas? Het begint bij een veilige werkomgeving

Want onderzoek naar een veilige werkomgeving leidt tot inzicht en vervolgens verbetering. Great PlacetoWork onderzoekt organisaties en helpt hen bij de ontwikkeling van goed werkgeverschap. Een erkenning die vorm krijgt met een certificaat en ranking. “Op basis van data kunnen organisaties ontdekken wat hun sterktes en zwaktes zijn vanuit het oogpunt van de medewerker. Wat de trends zijn en wat de veranderhefbomen. Met als doel om een winnende organisatiecultuur te creëren”, zegt Hoogenberg.

Ze is als consultant geïnteresseerd in wat de mens beweegt, vooral in groepsverband. En in hoe organisaties obstakels kunnen opheffen om mensen hun volledige potentie te laten benutten. Hier vloeit zowel persoonlijk succes als organisatiesucces uit voort. “Wat maakt dat we doen wat we doen? Vanuit die motivatie vind ik het erg leuk om organisaties verder te helpen met grote ontwikkelingsvraagstukken.”

Cultuur van vertrouwen grondslag voor goed werkgeverschap

Aan goed werkgeverschap ligt een cultuur van vertrouwen ten grondslag, stelt Hoogenberg. “Dat is het belangrijkste element om een goede werkgever te zijn. Het betekent dat medewerkers vertrouwen hebben in de mensen met wie en voor wie ze werken.” Daarnaast zijn trots en plezier ook pijlers van goed werkgeverschap.

“In 2003 zijn wij begonnen met onderzoek in Nederland. Daaruit zien wij verschillende trends naar voren komen. Bijvoorbeeld dat het meer getolereerd wordt dat mensen fouten maken. Gevolgd door de trends dat mensen meer om elkaar zijn gaan geven en actiever worden betrokken bij beslissingen. Vanuit het management is er meer interesse in de mens achter de medewerker. En er is minder sprake van voortrekgedrag. We onderzoeken zestig elementen en daarvan zijn dit de vijf sterkste groeiers.” Daarnaast is de vertrouwensindex, het gemiddelde van alle stellingen, van 75 naar 83 procent gegroeid bij de beste werkgevers van Nederland.

Aandacht voor veilige werkomgeving in cultuur van vertrouwen

Hoogenberg concludeert: “We gaan dus meer van een transactionele werkomgeving, waarin je arbeid verricht in ruil voor loon, naar een relationele werkomgeving. Daarin wordt meer gelet op het creëren van een veilige werkomgeving en waardevolle relaties die bijdragen aan het organisatiesucces. Data bevestigen de groeiende aandacht voor sociale veiligheid en welke factoren daarop de grootste invloed hebben gehad. We zien dat directies en managementteams steeds vaker de link leggen tussen vertrouwen en organisatieresultaten. En een cultuur van vertrouwen wordt ook steeds vaker geborgd vanuit de visie van de organisatie. Dat is ook de taak van leiders.” Het is positief nieuws voor werkend Nederland, aldus Hoogenberg, dat directies het belang erkennen van vertrouwen.

Voor bedrijven die niet hoog scoren op de vertrouwensindex, is er werk aan de winkel. Die kunnen aan de slag met een aantal factoren die invloed hebben op een veilige werkomgeving. “Het begint allemaal met cultuur”, zegt Hoogenberg. “Voeren leiders de organisatiewaarden congruent door in het dagelijks werk? Met andere woorden: stemmen denken, voelen en handelen daarbij overeen? En ervaren mensen op de werkvloer dat ook zo?”

Vijf factoren die sociale veiligheid beïnvloeden

Maar ‘cultuur’ is geen centrale knop waar je aan kunt draaien, stelt Hoogenberg vast. “Het gaat veel meer over boetseren en gaandeweg bijsturen. Er zijn wel verschillende elementen die cultuur sterk kunnen beïnvloeden. Wat betreft sociale veiligheid hebben wij vijf factoren geïdentificeerd die hier een sterke invloed op hebben: leiderschap, onboarding, vieren, gelijkheid en autonomie.”

1. Leiderschap

Hoogenberg legt uit: “Zeventig procent van je werkervaring wordt bepaald door hoe leidinggevenden omgaan met jou en je collega’s. Het is de taak van leiders te leren luisteren, oprechte interesse en empathie te tonen. En om te doen wat ze zeggen dat ze gaan doen. Doen of kunnen leiders dat niet vanzelf? Dan is het van belang dat organisaties hun leiders opleiden, of andere leiders aanstellen. En ook dat zij tijd en middelen beschikbaar stellen, zodat die leiders ander gedrag kunnen laten zien.”

2. Onboarding

De tweede factor die van invloed is op de veilige cultuur is onboarding, of het welkom heten van nieuwe medewerkers. “De eerste 90 dagen bij een nieuwe werkgever bepalen of medewerkers vertrouwen krijgen in hun nieuwe werkgever. Zowel HR als de arbofunctionaris als de leidinggevende hebben hierin een belangrijke rol.” Daarbij zijn heel kleine dingen al van belang, zegt Hoogenberg: “Bel iemand eens op voordat hij begint, of stuur het introductieprogramma alvast op. Dat kan al voor een veilig basisgevoel zorgen voor de échte start.”

3. Vieren 

De derde factor is vieren. Veel organisaties vieren al de successen, maar ook de fouten mogen ze vieren. “Mensen schamen zich vaak voor hun fouten, of zijn bang zich uit te spreken. Bespreek fouten openlijk en bekijk wat je ervan geleerd hebt. En hoe je er beter van kunt worden”, zegt Hoogenberg. “Bij Great PlacetoWork hebben wij bijvoorbeeld ‘Fuck up Friday’. Op die dag bespreken we wat er die week beter had gekund. Dat kun je doen tijdens een borrel, maar in deze tijden lukt het ook digitaal.”

4. Gelijkheid

Gelijkheid is de vierde factor: iedereen dezelfde kansen. “Mensen moeten zich veilig voelen zich uit te spreken, ongeacht leeftijd, functie, sekse, persoonlijkheid of achtergrond. Ga in je organisatie op zoek naar werkvormen om dit echt te laten gebeuren. Hier zijn leiders een enorm belangrijk voorbeeld in.”

5. Autonomie

Autonomie, ten slotte, is de laatste factor die vertrouwen en sociale veiligheid beïnvloedt. “Medewerkers die autonoom zijn, voelen zich werkelijk vrij en onafhankelijk in hun werk. Hoe minder micromanagement, hoe beter. Voor leiders betekent dit: laat los. En laat mensen hun hart en hoofd gebruiken om zelf oplossingen te vinden.” Deze coronatijd is bij uitstek geschikt om los te laten. Veel mensen werken thuis en leiders hebben veel minder gelegenheid om over hun schouders mee te kijken. 

“Tegelijkertijd zorgt deze context juist voor heel veel onzekerheid”, weet Hoogenberg. “Het gevoel van veiligheid buiten neemt af. Door de pandemie, maar ook door algehele onrust, bijvoorbeeld door bewegingen die mensenrechten aan de kaak stellen. Medewerker vragen zich af wat de impact gaat zijn op henzelf, hun gezin en hun werk. Dat betekent dus dat werkgevers nóg meer moeite moeten doen om een veilige werkomgeving te creëren.”

Communicatie is daarbij belangrijker dan ooit, net als empathie voor de uitdagingen van de individuele medewerker. “Activeer mensen om goed voor zichzelf te zorgen en ondersteun ze daarbij. Erken de zorgen die mensen hebben en zorg dat ze kunnen praten over eventuele neerslachtige gevoelens. Maar creëer ook voldoende positieve energie onder medewerkers.”

Terug naar kantoor? De beste werkgevers hebben geen haast

De werkgevers die het hoogst scoren op de vertrouwensindex maken geen plannen om iedereen weer zo snel mogelijk terug naar kantoor te krijgen. “Voordat iedereen massaal thuis ging werken, was het vertrouwen in de medewerkers bij deze organisaties al erg hoog. Zij voelden ook niet de behoefte om mensen te gaan controleren of ze thuis wel hard genoeg werkten. Ook waren zij vaak al bekend met nieuwe vormen van werken die mensen hielpen een betere balans te ervaren tussen werk en privé. Deze beste werkgevers hebben nu dus ook geen haast om snel terug te keren naar kantoor. Vooral ook omdat thuiswerken aansluit bij een trend die al gaande was, waarbij nieuwe vormen van werken gebruikelijker worden”, zegt Hoogenberg.

“Allereerst is de vraag of mensen zich veilig genoeg voelen om terug te gaan naar kantoor. Dit geldt zeker voor mensen die kwetsbaar zijn of die kwetsbare familieleden hebben. Ten tweede zien werkgevers dat het bedrijfsresultaat helemaal niet onder druk staat nu mensen thuiswerken. Aan werkgevers en leiders de taak om sociale veiligheid en een veilige werkomgeving ook in deze tijd te bevorderen. Dus onderhoud het contact. Deel informatie frequenter dan je gewend was. En zorg daarnaast voor oprechte verbinding tussen medewerkers, zowel formeel als informeel. Biedt ruimte voor authenticiteit en autonomie.”

Werken aan een veilige werkomgeving, hoe doen we dat?

De vraag die Hoogenberg het meest krijgt van organisaties is: hoe pakken we dat aan, werken aan een veilige werkomgeving? “Het begint met het erkennen en benadrukken van een relationele werkomgeving en wat de impact daarvan is op bedrijfsresultaten. Help leidinggevenden om de transitie te maken naar een nieuw soort leiderschap. Dat lukt niet in één dag; cultuurverandering betekent sleutelen aan de organisatie. Wat gebeurt er als je aan welke knop draait? Welk effect heeft dat?”

Het beste, adviseert zij, is draagvlak organiseren bij de directie. Plus een brede werkgroep instellen om het onderwerp onder de aandacht te blijven brengen. “Zorg dat het niet alleen maar een vlaggetjes- en-petjesfestijn wordt, maar dat de veranderaanpak diverse lagen in de organisatie raakt. Met andere woorden: organiseer themabijeenkomsten, help mensen aan hun competenties te werken en stel tijd en middelen beschikbaar. Zodat mensen niet alleen maar weten wat er zou moeten veranderen, maar ook willen en kunnen veranderen. Cultuur is wel degelijk veranderbaar. Elk moment van handelen en bespreken van handelen is een moment waarop je cultuur kunt beïnvloeden richting sociale veiligheid.”

tekst | Lydia Lijkendijk

> TIP: Marieke Hoogenberg verzorgt op de Studiedag Sociale veiligheid de sessie: Een team aansturen dat thuis aan de keukentafel zit, hoe doe je dat?