Steeds meer mensen melden zich weer ziek op werk. In september steeg het verzuim met 0,4% naar 4,3% en in oktober lijkt het nog verder te stijgen. Het gaat om werknemers met corona en de griep steekt ook weer de kop op. Maar wat vooral opvalt is dat steeds meer mensen ziek zijn door psychische klachten: 10 procent meer dan voor corona, in 2019. Dat is nu een extra probleem door alle personeelstekorten, waardoor op de werkvloer een domino-effect ontstaat. Arbodienst Arboned geeft aan dat werknemers met een burn-out gemiddeld 279 dagen niet kunnen werken.
Lees ook:
Hoe komt dat? Volgens een onderzoek van TNO komt de toename vooral door onvrede over het salaris, langdurig werk achter een scherm en gebrekkige autonomie op het werk. Maar ook een slechte werk-privébalans speelt een rol. En dan is er natuurlijk de krappe arbeidsmarkt waardoor de werkdruk in veel organisaties hoger wordt. Werkgevers moeten alert blijven op het coronabeleid en iedereen moet de basisregels naleven. Maar aandacht voor werknemers die het werk van zieke collega’s overnemen is vooral heel belangrijk.
Burn-outklachten of diagnose?
Langdurige werkdruk en psychische belasting kunnen uiteindelijk tot burn-out leiden. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) blijkt al een aantal jaar dat de uitputtingsklachten toenemen. Steeds vaker vertaalt men dit naar een toename van burn-out. Alleen zijn burn-out(gerelateerde) uitputtingsklachten nog geen burn-outdiagnose. Je kunt op basis van burn-outklachten niet de conclusie trekken dat dit onvermijdelijk tot burn-out leidt. Dit komt doordat mensen in beweging komen door die klachten. Zij gaan ze oplossen, waarna bij een groot deel van deze mensen de klachten afnemen.
Lees ook:
Adviseren over werkdruk
Hoe kun je als adviseur helder en concreet adviseren over deze onderwerpen? Over het thema werkdruk heeft iedereen een mening. Je raakt ook makkelijk in de war van alle termen: psychische belasting, mentale klachten, burn-out, uitputting, stress…
Wat werkdruk is, is vanuit de bedrijfskundige visie technisch uit te leggen. Het is de druk op een taak, waarbij er onvoldoende tijd is om de taak op de gewenste manier te volbrengen tegen een afgesproken beloning waar een verwachting tegenover staat.
Werkdruk = taak x tijd x verwachting
Werkdruk = taak x tijd x verwachting. Als de taak niet binnen de tijd kan worden volbracht, ontstaat werkdrukbeleving. Dit is het gevoel dat mensen ervaren. Werkdrukbeleving is zodoende een aspect van psychische belasting. In de praktijk worden deze termen door elkaar gehusseld. De adviseur kan daarom anderen het beste helpen door deze adviestaal aan te passen en psychische belasting als mengpaneel uit te leggen. De praktijk leert dat je als adviseur op deze manier het kaf van het koren kunt scheiden.
Tip: Download de gratis whitepaper
Psychische belasting als mengpaneel
Hierna is een voorbeeld van een mengpaneel weergegeven. De werkdruk staat in dit voorbeeld op rood. Dat betekent dat meer dan 50 procent van de medewerkers op de afdeling aangeeft dat ze de taken niet op tijd af hebben en het resultaat niet voldoet aan de verwachtingen. De knoppen ‘waardering’ en ‘steun’ staan op groen. Dat betekent dat ongeveer 70 procent van de medewerkers op deze afdeling waardering en steun ervaart. Beide aspecten bufferen als het ware de negatieve effecten van werkdruk. Vooral steun blijkt een belangrijke factor die eraan bijdraagt dat medewerkers minder kans hebben op het ontwikkelen van burn-outklachten die leiden tot verzuim (bron: TNO).
Hoewel de werkdruk aanwezig is, is de kans om op korte termijn mentale klachten te ontwikkelen minder waarschijnlijk door de hoeveelheid steun en waardering. Aan de andere kant ervaren de mensen uit dit voorbeeld onvoldoende autonomie, feedback en duidelijkheid. Deze staan op oranje en dat kan juist weer bijdragen aan uitval. Ze zorgen als het ware voor extra valse tonen.
Zo kun je dus de oorzaken van psychische belasting zien als een mengpaneel met verschillende knoppen, waarbij de ene knop het tekort van een andere kan compenseren. Er zijn veel mogelijkheden om met de knoppen in het mengpaneel de toon bij te stellen. Alleen wanneer de knoppen niet op elkaar zijn afgestemd, klinkt de muziek vals. Op de langere termijn zorgt deze valse afstemming voor gezondheidsklachten bij medewerkers. Aan de hand van het voorbeeld in het kader wordt dit helder.
Voorbeeld: gelaagde problemen en pesterijen
Drie medewerkers stappen naar een vertrouwenspersoon; een teamleider en twee monteurs. Een van de monteurs geeft aan dat zij de situatie op de werkvloer niet meer kunnen volhouden. De teamleider vertelt dat hij eveneens gepest wordt door de teamleider van het andere team. De vertrouwenspersoon stapt naar de afdeling HR. De HR-adviseur voert vervolgens een kort vooronderzoek uit. Wat schetst haar verbazing? De teamleiders hebben beiden een assistent-teamleider benoemd. De leidinggevende heeft dit oogluikend toegestaan. De leidinggevende die beide teams aanstuurt, lijkt weg te duiken voor de sterke persoonlijkheden binnen het team. Hij komt daarom liever niet in de buurt. Hoewel de drie personen aanvankelijk aangeven te worden gepest, is het na een kort vooronderzoek al helder dat het iets anders ligt. Zo geeft iedereen de anderen de ‘schuld’.
De HR-adviseur laat vervolgens een arbeids- en organisatiedeskundige een verdiepend onderzoek doen. Uit observaties, gestructureerde interviews en een korte vragenlijst blijken een aantal zaken. De medewerkers geven aan waar ze energie van krijgen: ‘Gewoon hun werk doen.’ Bij voorkeur met een koptelefoon met muziek, zodat ze hun collega’s niet hoeven te horen. Er is echter een verschil. Een van de teams geeft aan dat ze voldoende steun en waardering ervaren. Het andere team geeft het tegenovergestelde aan. Deze groep geeft eveneens aan dat er een slechte sfeer op de afdeling is in de vorm van groepsvorming, negeren en agressief gedrag. Uit de vragenlijsten blijkt dat alle medewerkers tijdsdruk ervaren en het werk niet op tijd afkrijgen. Daarmee staat de werkdruk in beide teams op ‘rood’. Alleen zijn de stressklachten groter in het team waar geen steun en waardering aanwezig is. Hier passen we het mengpaneel als metafoor toe.
Aan de slag!
De manager van de afdeling pakt het advies op en start met de afstemming. Dit werkt als volgt: Knop 1: duidelijkheid – afschaffen assistent-teamleiders. Knop 2: steun: de teamleiders krijgen coaching om als meewerkend voorman te functioneren. Knop 3: waardering: inzetten van een andere leidinggevende die bijdraagt aan steun, feedback, duidelijkheid. Knop 4: feedback: de nieuwe leidinggevende start elke dienst met korte meetings over wie, wat en waar.
Zo kun je concreet aan de slag
Het mengpaneel als voorbeeld biedt alle betrokkenen inzicht waardoor zij concreet aan de slag kunnen gaan. Door als adviseur psychische belasting te vertalen naar een mengpaneel met meerdere knoppen kunt je zorgen voor de juiste afstemming. Jouw advies kan zo bijdragen aan omstandigheden waarin mensen ‘gewoon’ hun werk kunnen doen.
Gepubliceerd 21 okt 2021, update 21 okt 2022
Bronnen
TNO, CBS, Arboned, Schaufeli, W. (2018). Feiten en fictie Burn-out. De Psycholoog, september 2018
Over de auteurs
Cecile de Roos is oprichter van de A&O opleiding bij Hollands College, docent en zelfstandig arbeids- en organisatiedeskundige.
Eugénie Oomes is sociaal- en organisatie-psycholoog, arboadviseur en heeft de Cortisol-manager ontwikkeld.
Tip: Eugenie Oomes ligt dit toe op de Arbo Actualiteitendag
Met deze keer alles over de nieuwe ontwikkelingen rond de RI&E:
- RI&E: nieuwe eisen en regels
- RI&E: arbeidsongevallen en incidenten
- RI&E en Corona
- RI&E en Burn-out
