Al langer dan een half jaar was de medewerkster moe en prikkelbaar. Ook begon ze op de meest onverwachte momenten te huilen. Voor een ervaren bedrijfsarts als Rob Hoedeman was de diagnose niet al te moeilijk: een burn-out. Maar hij kwam ook met een aanvullende conclusie: dit is type ‘te veel A’.
Voor een goed begrip: Hoedeman is niet alleen bedrijfsarts bij Mensely, maar ook auteur van het boek Wegwijzer Burn-out en mentale weerbaarheid. Daarin legt hij uit hoe de ABC-methodiek werkt. “Type ‘te veel A’ moet meer hulp vragen. Type ‘te veel B’ moet meer zelf durven uitproberen, en type ‘te weinig C’ moet onbeïnvloedbare zaken meer leren accepteren. Dit zijn de meest voorkomende typeringen van gedrag dat bijdraagt tot burn-out.”
Het gaat bij te veel A om mensen die hun problemen altijd zelf willen oplossen
Te veel A
Toen Hoedeman met de bovenstaande dame in gesprek raakte, kwamen de eerste twee knelpunten al snel naar boven. “Niet alleen was ze perfectionistisch, maar ze kwam ook slecht voor zichzelf op. Als er iets misging, weet ze dat onmiddellijk aan zichzelf, en dat leidde tot schaamte en schuldgevoel. Kortom: te veel A.”
“Het gaat bij te veel A om mensen die hun problemen altijd zelf willen oplossen”, zegt Hoedeman. “Ze vragen te weinig hulp (te weinig B) en accepteren te weinig wat niet veranderbaar is (te weinig C). Je ziet ze bijvoorbeeld veel bij de politie: als er iets misgaat, gaan ze nog harder werken, schrappen ze nog meer leuke activiteiten in hun vrije tijd. En als ze dan terugkomen van vakantie, beginnen ze plotseling te huilen. Geen wonder: hun emotionele systeem probeert ze te vertellen dat het misgaat als ze zo doorgaan.”
Te veel B
Ook ‘te veel B’ komt Hoedeman regelmatig in zijn spreekkamer tegen. “Die medewerkers vragen juist wél hulp, maar daar slaan ze in door. Het gaat vaak om mensen met een lage zelfwaardering, die heel moeilijk uit hun comfortzone zijn te trekken. Zodra ze denken dat ze iets niet kunnen, zitten ze bij een collega of de baas en – als ze ziek worden – bij de bedrijfsarts.”
Volgens Hoedeman is het dan aan die leidinggevende of aan die bedrijfsarts om de werknemer te helpen dat zelfvertrouwen te herstellen: “Die kan iets zeggen als: ‘Ik denk dat je het wél kan. Dus gaan we het gewoon proberen, maar dan in kleine, haalbare stapjes.’”
Denk aan de werknemer die vindt dat zijn baas moet veranderen, en gefrustreerd raakt omdat dit niet lukt
Te weinig C
Tot nu toe hadden we het over mensen die moeten leren hoe ze effectiever tot oplossingen voor hun problemen kunnen komen. Maar soms ziet Hoedeman ook mensen die moeten leren meer te accepteren. “Denk aan de werknemer die vindt dat zijn baas moet veranderen, en gefrustreerd raakt omdat dit niet lukt. Denk ook aan de werknemer die blijft mopperen omdat na de reorganisatie het werk blijvend is veranderd. Deze mensen kunnen hun persoonlijke hulpbronnen uitbreiden door geen energie meer te stoppen in zaken die zij niet kunnen veranderen.”
Hulpbronnen
Hiervoor ging het over het versterken van de zogenoemde persoonsgebonden hulpbronnen. Maar volgens Hoedeman bestaat er ook een tweede categorie: de omgevingsgebonden hulpbronnen.
Want regelmatig zijn de factoren in de (werk)omgeving wel degelijk relevant. Hoe zit het bijvoorbeeld met de autonomie? Die laatste vraag speelde bij UW-groen, een participatiebedrijf in Utrecht. “Daar wilden ze de medewerkerstevredenheid vergroten”, vertelt Hoedeman, “en daarom lieten ze een onderzoek uitvoeren door TNO. Wat bleek? De UW-medewerkers verzorgden het groen bij een aantal aangesloten bedrijven en gingen elke dag bij die bedrijven langs. En ze deden dat iedere dag in een vaste volgorde.”
Dat laatste vormde volgens Hoedeman de sleutel tot meer werkplezier. “TNO koos voor een interventie. Een groep medewerkers mocht zelf kiezen in welke volgorde ze bij de bedrijven langs ging. Dat leidde tot meer autonomie en TNO kon aantonen dat dit het werkplezier in de interventiegroep duidelijk verhoogde. De conclusie: ook bij eenvoudige werkzaamheden kan de autonomie worden versterkt. En dat helpt om de mentale weerbaarheid te vergroten.”
Een psycholoog leerde haar dus om ook tevreden te zijn met een 6 of een 7
Taakaccenten
Dit was ook een oplossing voor de dame met burn-outklachten waarmee we dit artikel begonnen. “Nogmaals, die kwam slecht voor zichzelf op en was perfectionistisch”, zegt Hoedeman. “Een psycholoog leerde haar dus om ook tevreden te zijn met een 6 of een 7. Daarbij kwam dat ze twee taken had: ze inventariseerde klachten over de ICT-afdeling en ze deed de communicatie. Haar leidinggevende was bereid om de taakaccenten om te draaien. Voortaan besteedt ze 80 procent van haar tijd aan communicatie en 20 procent aan controle. Sindsdien krijgt ze weer energie van haar werk. Haar omgevingsgebonden hulpbronnen zijn met hulp van haar leidinggevende versterkt.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Mensely
