Modern veiligheidsmanagement: met 3 D's verder kijken dan regels

Voer gesprekken over tekortkomingen in het werk en probeer werkbare oplossingen te vinden. Dat vergroot de veiligheid meer dan regels opstellen voor de bühne, stelt lector veiligheidsmanagement Robert Jan de Boer. Oftewel: stoppen met safety-theater en starten met modern veiligheidsmanagement.

Modern veiligheidsmanagement: met 3 D's verder kijken dan regels

“Veiligheid is nu wel erg comfortabel en makkelijk”, zegt Robert Jan de Boer. De Boer is lector Veiligheidsmanagement aan SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde en managementadviseur op het gebied van veiligheid en operational excellence. “Bedrijven beweren natuurlijk dat ze de regels volgen. Op de dag van een audit doet iedereen voor de bühne alsof alles goed verloopt. Safety-theater noem ik dat.”

“Zijn de auditors vertrokken, dan werkt iedereen weer op de normale manier. Pas bij incidenten blijkt dat er niet volgens de regels is gewerkt en volgen maatregelen voor de betrokken medewerker(s). Dat is voor management een heel comfortabele manier om veiligheid te managen, maar daarmee verminderen we het aantal incidenten niet.”

De Safety Culture Ladder als perverse prikkel

Safety-theater is een van de redenen waarom Robert Jan de Boer kritisch is over de Safety Culture Ladder, voorheen de Veiligheidsladder. Zolang organisaties de ladderaanpak gebruiken om de veiligheidscultuur te verbeteren, heeft hij nog weinig bezwaar. Maar hij is tegen de Safety Culture Ladder als aanbestedingseis.

De Boer: “Als het doel om de veiligheid te verbeteren zich vermengt met commerciële belangen, worden prikkels wel heel erg pervers. Dan gaat het niet meer om het vergroten van de veiligheid, maar om een opdracht kunnen krijgen.”

“Extra compromitterend is dat auditors betaald worden door degene die het bewijs van het behalen van een laddertrede wil hebben. De Safety Culture Ladder als aanbestedingseis is een commerciële prikkel, maar zegt niet veel over het werkelijke veiligheidsniveau. Afschaffen.”

Het verschil tussen ingebeeld en eigenlijk werk

Daarom pleit De Boer voor modern veiligheidsmanagement. Dat kijkt volgens hem verder dan zuiver compliance; het naleven van regels. “We weten dat mensen regels niet altijd naleven. In modern veiligheidsmanagement kijk je naar de redenen waarom ze dat niet doen.”

De Safety Culture Ladder als aanbestedingseis moeten we afschaffen”

Hij schrijft daarover in zijn boek Safety Leadership: A Different, Doable and Directed Approach to Operational Improvements (2021). Daarin onderscheidt hij ingebeeld werk en eigenlijk werk. “Ingebeeld werk is hoe management en toezichthouders denken dat het werk uitgevoerd gaat worden. Eigenlijk werk is zoals we het werk daadwerkelijk doen. Werk verloopt altijd anders dan tevoren is bedacht: iemand is ziek, er ontbreekt een hulpmiddel, het regent. Dat beïnvloedt hoe mensen werken.”

Lokale vindingrijkheid: olifantenpaadjes in werk

Volgens De Boer gebruiken werknemers in eigenlijk werk ‘olifantenpaadjes’. Oftewel: vanuit hun kennis en werkervaring vinden ze praktische oplossingen om de klus toch te klaren. “Werknemers op een olieplatform moesten ook in regen en storm een hele checklist aan veiligheidsmaatregelen aftekenen. Dat was niet te doen, dus dat deden ze achteraf binnen.”

De Boer noemt dit soort olifantenpaadjes inmiddels ‘lokale vindingrijkheid’. Deze term bedacht hij samen met promovenda Leonie Boskeljon-Horst van de luchtmacht.

De drie D’s van modern veiligheidsmanagement

Bij modern veiligheidsmanagement gaat het volgens De Boer om drie D’s: Different, Doable en Directed.

Different

Different staat voor de andere benadering. “Dat is oog hebben voor hoe het werk werkelijk wordt gedaan, in plaats van beginnen vanuit het uitgangspunt dat de regels goed zijn. Dat is een paradigma-verandering. Je spreekt mensen niet aan op het niet naleven van regels, maar gaat in gesprek waarom ze werken zoals ze doen. Dat geeft een rijker beeld. Bedrijven vinden dat vaak lastig, want je verliest wel een beetje de controle.”

Ga in gesprek met medewerkers over hun lokale vindingrijkheid”

Doable

Maar het is Doable, meent De Boer. “Het is absoluut te doen. Het vergt enkel een niet-normatieve nieuwsgierigheid om het werk te bezien vanuit het perspectief van de medewerker. Oog hebben voor het ingebeelde werk en de lokale vindingrijkheid omarmen. En daarmee vervolgens in micro-experimenten, in kleine stapjes, aan de slag gaan om de veiligheid op een goede manier te verbeteren.”

De Boer geeft de checklist op het olieplatform als voorbeeld. “We hebben met de werknemers de lange checklist kunnen terugbrengen tot twintig handzame actiepunten. Die zijn geplastificeerd, zodat ze daar ook buiten mee kunnen werken.”

Directed

De D van Directed verwijst naar richting geven, sturing. “Heel belangrijk is dat het hogere management de werkwijze ondersteunt. Als we veiligheid willen vergroten, moeten we er op een andere manier naar kijken”, stelt De Boer.

“Dan moet een CEO ook het ‘slechte nieuws’ verwelkomen en omarmen: dat in het eigenlijke werk misschien niet alles volgens de regels gaat. Wat het management in ieder geval niet moet doen, is alleen maar hameren op naleving van regels. Niets is makkelijker dan te doen alsof je neus bloedt en hopen dat er geen incident komt.”

Begrip kweken bij baas voor keuzes medewerkers

Volgens De Boer hebben de huidige generatie hoger veiligheidskundigen en integraal veiligheidskundigen een rol te vervullen in modern veiligheidsmanagement. Die moeten volgens hem meer naast de medewerkers gaan staan.

“Zij moeten de niet-normatieve nieuwsgierige gesprekken voeren met werknemers: waarom doe je het werk zo? En vervolgens begrip kweken bij het management voor de antwoorden. Door tegen de baas te zeggen: natuurlijk moeten we ons zoveel mogelijk aan de regels houden. Maar hier zit een knelpunt en daarvoor ben jij verantwoordelijk. Het is aan het management om ervoor te zorgen dat werknemers binnen hun werk de goede keuzes kunnen maken.”

Veiligheidskundigen moeten het management kunnen beïnvloeden”

Het is belangrijk dat veiligheidskundigen die perspectiefwisseling zien en begrijpen en het management kunnen beïnvloeden, stelt De Boer. Met dat laatste ziet hij hen in de praktijk nog wel eens worstelen. “Er zit best een gat tussen sommige veiligheidskundigen en het hoger management binnen organisaties. Ze praten veelal niet dezelfde taal.”

Professional Master modern veiligheidsmanagement

Hoe dicht je dat gat en geef je veiligheidskundigen binnen bedrijven competenties om de dialoog op een gelijkwaardige manier aan te gaan? Daarvoor wil SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde in september 2024 starten met een geaccrediteerde opleiding Professional Master modern veiligheidsmanagement.

Het gaat om een hbo master NLQF Niveau 7, gelijk aan universitaire masters. Veiligheidskundigen die de master combineren met hun werk (duaal) kunnen de opleiding in één jaar doen, in deeltijd duurt die twee jaar. De master besteedt onder andere aandacht aan proactief veiligheidsmanagement, ontwikkelingen in veiligheidsmanagement, moderne bedrijfskunde en systeemdenken en complexiteit. Daarnaast komen communicatievaardigheden, zoals schrijf- en presentatievaardigheden, en effectief handelen in organisaties aan bod.

“Het is de bedoeling dat mensen tijdens de opleiding hun bedrijf al vooruithelpen met praktijkgericht onderzoek”, licht lector De Boer toe. We gaan op zoek naar verschillen tussen ingebeeld werk en eigenlijk werk, lokale vindingrijkheid van werknemers en voeren micro-experimenten uit. Terwijl je de opleiding volgt, ben je al voor een deel modern veiligheidsmanagement aan het uitvoeren.”

Walter Baardemans is een journalist en communicatiedeskundige, die organisaties ondersteunt met tekst, advies en trainingen. Naast vakinhoudelijke kennis over media en communicatie(processen) zijn arbeid en gezondheid, medezeggenschap en human resource management zijn belangrijkste kennisgebieden.

Werken hogere boetes tegen calculerende overtreders?

Werken hogere boetes tegen calculerende overtreders?

Hogere boetes om betere naleving van de wet af te dwingen. De Arbeidsinspectie denkt dat dit werkt bij de Wet arbeid vreemdelingen. Gaat die...

Maak risicomanagement praktisch met een risicodialoog

Maak risicomanagement praktisch met een risicodialoog

Risicomanagement, ook de arboprofessional ontkomt er niet aan. Denk maar aan de RI&E. Maar hoe maak je het praktisch en zinvol? Breng...

Hij loopt niet helemaal lekker 

Hij loopt niet helemaal lekker

Het is donker, het miezert en ik loop naar mijn fiets. Ik steek de sleutel in het slot en wat er gebeurt, verrast mij niet. Er gebeurt namelijk...

Train 6 kenmerken van een lerende organisatie met de DEGAS-cirkel 

Train 6 kenmerken van een lerende organisatie met de DEGAS-cirkel

Incidenten en leercurves uit de burgerluchtvaart hebben hun weg gevonden in de DEGAS-cirkel, een algemeen toepasbaar methode voor een veilige en...

Humor en veiligheid

Humor en veiligheid

Veiligheid is nooit een onderwerp waar je licht over moet denken. Maar een vleugje humor kan soms helpen om de boodschap over te brengen zonder de...

Gedragsverandering door een wasmand

Gedragsverandering door een wasmand

De was. Als je 3 kinderen hebt, is dat toch wel een dagtaak. Maar wat heeft wasgoed te maken met arbo, zul je misschien denken? Nou dit: voor een...

Begint veiligheidscultuur echt bij jezelf?

Begint veiligheidscultuur echt bij jezelf?

Veiligheidscultuur begint bij jezelf; deze uitspraak of een variant daarop kom je regelmatig tegen. Een mooie tekst voor op een tegeltje. Of voor de...

De ILT gebruikte agent-based modeling al om gedrag van binnenvaartschippers te voorspellen en de invloed van interventies te testen.

Scenario's simuleren: wat heb je eraan en hoe werkt het?

Stel, er komt nieuwe regelgeving. Gaan mensen zich hieraan houden? Waarom wel, waarom niet? En wat zijn goede interventies om te handhaven? De ILT...