artikel

De ArboBedrijfsSpiegel

Geen categorie

Hierbij lieten we ons inspireren door de theorieen van Nelson & Burns en van Kloosterboer & Sterk. Nelson & Burns tonen aan dat organisaties onderling verschillen in het vermogen te veranderen en dat deze potentie verder ontwikkeld kan worden. Echter, het vermogen alleen is niet voldoende om iets nieuws te doen. Kloosterboer en Sterk voegen aan potentie ook ambitie toe. Organisaties kunnen op basis van vermogen en ambitie ingedeeld worden naar fase van ontwikkeling. De fase van ontwikkeling komt tot uitdrukking in het bedrijfsprofiel. Wimmers voegde aan deze profielen op arbogebied arboprofielen toe.

 

Zowel de bedrijfsprofielen als de arboprofielen zijn een onderdeel van de ArboBedrijfsSpiegel. Vervolgens gebruikten we het adviesmodel van Kloosterboer en Sterk nog een keer, namelijk waar zij de theorie van Hersey & Blanchard over situationeel leidinggeven bewerkt hebben naar situationeel adviseren. Arboprofessionals en klanten kunnen hun voordeel doen met deze kennis. Want volgens Kloosterboer & Sterk werken adviseurs effectiever als ze rekening houden met de ontwikkelingsfase van geadviseerden. Klanten benutten daarmee de diensten van de arboprofessional beter. Daarom hebben wij de profielen aangevuld met bijpassende arbo-adviezen en adviesstijl. Dit hebben we gedaan aan de hand van bestaande kennis, onze eigen ervaringen met enkele van onze klanten en discussies met collega’s in de arbowereld. Het resultaat is de ArboBedrijfsSpiegel (ABS).

 

Volgens de ABS zit ieder bedrijf dus in een ontwikkelingsfase. Het is een doener, een denker, een planner of een visionair. Ieder van deze vier typen heeft bepaalde wensen op het gebied van arbo en verzuim en ook bepaalde capaciteiten.

 

In de doenerfase verkeren bedrijven die vooral bij het moment leven, zich niet zoveel dingen afvragen, maar vooral ongestoord door willen gaan op de gebaande weg. Ze voelen geen behoefte aan verandering en zijn er ook niet op voorbereid.

 

In de denkerfase ontstaat de behoefte en de motivatie tot verandering. Men denkt erover na, maar weet nog niet hoe te handelen.

 

Een bedrijf gaat de plannerfase in wanneer men wel de potentie om te veranderen heeft ontwikkeld, maar de bereidheid uit onzekerheid of weerstand ontbreekt.

 

Een visionair bedrijf heeft zowel de ambitie als het vermogen om te veranderen. Maar dit bedrijfsprofiel komt relatief weinig voor in de arbodienstverlening en wordt daarom in dit artikel niet uitgewerkt. Zoals bij elk model komt de ideaaltypische vorm in de praktijk nauwelijks voor. Bedrijven ondergaan immers allerlei invloeden van binnen en van buiten. Dit brengt met zich mee dat er onder bepaalde omstandigheden verschuiving naar een eerdere fase kan optreden. Ook bestaan er binnen omvangrijke organisaties vaak verschillen in profiel, bijvoorbeeld tussen afdelingen, of tussen management en werkvloer. Wel is er sprake van een dominant profiel op enig moment.

 

Een arboprofessional die een traject voorbereidt, zou eerst onderzoek moeten doen naar de bedrijfskenmerken van een organisatie. Dit zijn de kaders waarbinnen mensen denken en handelen en die medebepalend zijn voor het vermogen om te veranderen. Denk bijvoorbeeld aan de wijze waarop leidinggevenden met hun medewerkers omgaan: van taakgericht tot participatief management. Vaak maken deze kaders duidelijk hoe het bedrijf aankijkt tegen verzuim en arbeidsomstandigheden. De adviseur die deze kenmerken naar boven wil halen, kan putten uit meerdere bronnen: mondelinge, schriftelijke of elektronische. Het gaat bijvoorbeeld om contacten met de klant, jaarverslagen en beleidsnotities of informatie van collega’s die diensten verlenen aan het bedrijf.

 

In tabel 2 werken we twee voorbeelden uit van bedrijfskenmerken per profiel, de organisatiestructuur en de motivatie van het management. De totale spiegel bevat echter veel meer uitwerkingen van bedrijfskenmerken, onder andere planning, communicatie, stijl van leidinggeven. Afhankelijk van de vorm die deze kenmerken aannemen, krijgt de adviseur aanwijzingen over het profiel van die organisatie.

 

 

Tabel 3 laat zien hoe een doener, denker of planner staat tegenover arbo.

 

 

Deze tabel bevat twee arbokenmerken, namelijk ‘aanpak arbo’ en ‘verzuim’. De totale bedrijfsspiegel bevat veel meer arbokenmerken, zoals leeftijdsbeleid, RI&E, RSI, bedrijfshulpverlening, enzovoort. Bij voorkeur gaan klant en arboprofessional samen in gesprek over de situatie in het bedrijf en stellen ze per kenmerk het profiel vast. Het totaalplaatje van bedrijfskenmerken en arbokenmerken laat zien wat het dominante profiel is en hoe consistent dat is. De consistentie blijkt uit de hoeveelheid uitschieters naar een ander profiel. Inconsistenties tussen de verschillende kenmerken kunnen werknemers belemmeren goed te functioneren. Een bedrijf dat bijvoorbeeld veel inzet en motivatie van zijn personeel vraagt (wat je vaak ziet bij een planner), maar medewerkers aan hun lot overlaat als ze verzuimen (wat weer regelmatig voorkomt bij een doener), zal de inzet van het personeel verspelen. Op consistentie komen we terug bij de ontwikkelingsmogelijkheden van het model.

 

Arboprofessionals en hun klanten kunnen inspelen op het ontwikkelingsstadium van de bedrijven. Want in ieder stadium hebben deze bedrijven behoefte aan een ander soort dienstverlening. We geven weer twee kenmerken (zie tabel 4).

 

Een ‘doener’ die de zorg voor arbeidsomstandigheden vooral als een opgelegde verplichting ervaart, zal blij zijn als de Wet verbetering poortwachter zoveel mogelijk door een ander wordt uitgevoerd, terwijl een planner zich ervan bewust is dat ‘zelf doen’ op de lange termijn effectiever is. Een ‘denker’ zal graag gebruik maken van de deskundigheid van de arboprofessional, maar – mede met het oog op de kosten – in eigen beheer uitvoeren wat hij zelf kan.

 

 

 

 

 

 

Is arbodienstverlening vooral wat arbodiensten en -professionals bieden, de adviesstijl betreft de wijze waarop dat gebeurt. Een doener verlangt duidelijkheid: wat is nodig? Een planner wil zijn eigen mogelijkheden vergroten: wat kan ik van u leren? En ook hier neemt de denker een tussenpositie in: hoe kan ik de dingen die ik doe, beter doen? Voor de adviseur is het van belang om zich bewust te zijn van de eigen voorkeursstijl van adviseren: ’kan ik deze klant bieden wat hij nodig heeft?‘

 

Vervolgens zijn er twee mogelijkheden: of de adviseur wordt gematched met de klant die bij zijn voorkeursstijl past, of de adviseur past bewust de adviesstijl toe waar de klant om vraagt. Bij de laatste optie spreken we van situationeel adviseren.

 

De arboprofessional kan het bedrijf ook een advies aanreiken dat niet past bij het huidige profiel, maar even verder gaat. Zo kan hij een ‘doener’ attenderen op de mogelijkheid zaken in een breder kader te zetten, bijvoorbeeld door afdelingen met elkaar te vergelijken. De denker kan hij stimuleren om planner te worden door zijn aandacht te verschuiven van het individu of het team naar de organisatie, en van het heden naar de toekomst. Ten slotte kan een ‘planner’ worden uitgedaagd om bereikte resultaten ook te borgen, zodat hij de sprong naar excellentie kan wagen. Maar voordat een arboprofessional zo’n ambitieuze koers gaat varen, moet het bedrijf aan een voorwaarde voldoen: alle aspecten – zowel van het bedrijfsprofiel intern als van bedrijf en dienstverlening samen – moeten in evenwicht zijn.

 

Bedrijven zijn zelden geheel consistent in het profiel. Juist de afwijkende aspecten zijn interessant: door deze te bespreken met het bedrijf en vervolgens te werken aan een opheffing van die ‘storing’, gaat de organisatie soepeler functioneren. De arboprofessional beschikt voor ieder bedrijfsprofiel over andere aangrijpingspunten om zijn boodschap over te brengen. Bij een doener zal hij vooral wijzen op incidenten, en moet hij streven naar meer samenwerking. Voor een denker zal hij de ontwikkeling vooral zoeken in systematisering. Bij een planner zal het ontwikkelen van beleid in samenhang en stimulering van het innovatieve vermogen aanslaan.

 

Het zal duidelijk zijn dat het om processen gaat die tijd en monitoring nodig hebben en periodiek geevalueerd moeten worden. Bovendien zal elk profiel doorlopen moeten worden. Een sprong van ‘doener’ naar ‘planner’ zal zeker niet slagen.

 

Duidelijk is wel dat veranderingsvaardigheden voor adviseurs een kernfunctie vormen, zowel met het oog op aanpassen van de benodigde stijl als bij ontwikkeling naar een volgende fase.

 

De diagnosemogelijkheden van dit model vormen een goed begin van een adviesrelatie en -traject. Het model geeft structuur aan kennismakingsgesprekken, het opstellen van contracten en jaarplannen en een handreiking voor evaluatie van de dienstverlening. Bedrijven hebben hiermee een instrument om de stand van zaken op te maken, te kijken wat het resultaat is van maatregelen en waar groei- en verbetermogelijkheden zich voordoen in de organisatie en arbozorg. Klanten besparen (overbodige) kosten en benutten arbodienstverlening op een effectieve manier om hun eigen organisatiedoelstellingen te realiseren. Voor de communicatie tussen bedrijven en arboprofessionals biedt het model een gemeenschappelijk gesprekskader. Daarmee kunnen bedrijven de arbodienstverlening beter aansturen en kunnen arboprofessionals gerichter adviseren. Zij verhogen hun effectiviteit als adviseur en bieden meer kwaliteit in hun dienstverlening. In een tijd dat de arbomarkt in Nederland geliberaliseerd wordt, kunnen alle betrokkenen hun voordeel doen met de ArboBedrijfsSpiegel.

 

TOELICHTING BIJ DE TABELLEN

 

De ArboBedrijfsSpiegel bevat per profiel specifieke kenmerken op grond waarvan een organisatie kan worden ingedeeld. Arboprofessionals en klant gaan bij voorkeur samen aan de slag om te bepalen waar de klant staat en in hoeverre de dienstverlening daarop is afgestemd. De volgende tabellen geven voorbeelden van criteria op basis waarvan een doener zich onderscheidt van een denker, et cetera.

 

 

Reageer op dit artikel