Een cultuurmeting neemt al deze aspecten mee. Het figuur laat zien dat je om cultuur te meten naar de persoon moet kijken, en ook naar zijn omgeving.

Figuur: Auditcultuur en gedragscultuur meten (bron: D&F Consulting B.V.)

Bij Umicore Eijsden vertegenwoordigen interviews met medewerkers uit alle lagen van de organisatie de ‘persoon’. De ‘omgeving’ is beoordeeld door documentatieonderzoek en ook en vooral door op de werkvloer rond te kijken. De audit (0-meting) van oktober 2006 laat de volgende resultaten zien:

–

barriere tussen werkvloer en beleid;

– betrokkenheid werkvloer nihil;

– veiligheidsbewustzijn laag;

– nauwelijks meldingen onveilige situaties; -veiligheid geen item tijdens werkoverleg;

– communicatie onvoldoende;

– fysieke conditie installaties niet goed: onveilige situaties, geen risicoanalyses.

Er is dus behoefte aan een gestructureerde aanpak. Startpunt is de verhoging van het veiligheidsbewustzijn van het management. Zonder dat is een cultuurverbeteringsproject bij voorbaat kansloos.

Na cultuurmeting komt cultuurverandering. Belangrijke vragen daarbij: wat zijn de principes van gedragsbeinvloeding en hoe zijn deze in de praktijk toe te passen? Het 8-stappenmodel van John P. Kotter leent zich goed voor verandering op organisatorisch niveau:

1. Creeer een gevoel van urgentie.

2. Vorm een sterk, leidend team.

3. Ontwikkel een visie en een strategie voor de verandering.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creeren.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen.

6. Genereer kortetermijnsuccessen.

7. Houd het tempo hoog.

8. Creeer een nieuwe cultuur.

Urgentiebesef kwam bij Umicore Eijsden tot stand door managementsessies op te starten. Deze sessies hadden tot doel: weten, willen, kunnen, doen. Na de succesvolle afronding van deze sessies kon in maart 2007 het echte cultuurverbeteringsproject van start gaan, waarin alle andere stappen aan bod komen. Wat dan volgt is een arbeidsintensief, maar boeiend proces.

De stuurgroep, met de plantmanager als voorzitter, stuurt het project aan. De andere vaste leden van de stuurgroep zijn de productiemanager, de manager technische dienst en de veiligheidscoordinator. Andere, steeds wisselende leden zijn medewerkers van productie, technische dienst of logistiek. Zij nemen negen maanden tot een jaar deel aan de stuurgroep. Deze wisselingen zorgen voor betrokkenheid. De stuurgroep is het ‘sterke leidende team’. De rol van de stuurgroep is het ontwikkelen van visie en strategie. Het gaat daarbij om het creeren van de juiste randvoorwaarden en omstandigheden. Andere taken van de stuurgroep zijn het aansturen van diverse werkgroepen, prioriteiten stellen en knelpunten oplossen. Een valkuil daarbij is dat de vergadering van de stuurgroep het veiligheidsoverleg wordt van de plant. Omdat het zo lekker handig is dat de experts dan allemaal bij elkaar zitten.

Een externe adviseur begeleidt de stuurgroep. De rol van deze externe partij is voortgangsbewaking, bijsturing en inhoudelijke ondersteuning. Belangrijk hierbij is het aanleveren van tools die de veiligheidscultuur binnen een bedrijf kunnen verbeteren. Dit zijn organisatorische interventies, denk bijvoorbeeld aan overlegvormen en communicatie. Maar ook de training van medewerkers, zoals regietheater, veiligheidsbewustzijns- en leiderschapstrainingen, het opstellen en implementeren van procedures en het aanbrengen van technische verbeteringen vallen hieronder.

Uit de tools wordt ‘op maat’ een keuze gemaakt. Wat werkt voor dit bedrijf? Bij Umicore koos men voor een zogeheten ‘zeepkistsessie’: de plantmanager vertelt kort en bondig aan zijn personeel waar het voor wat betreft veiligheid op staat. Ook verschijnt er maandelijks een nieuwsbrief, SafetyCore. Daarnaast zijn er diverse werkgroepen in het leven geroepen, onder meer ‘Risicoanalyse van alle installaties’, ‘Verkeersproblematiek’ en ‘Coaching: zien, toezien en sturen’.

Een lid van de stuurgroep bewaakt de voortgang van de werkgroepen. De leden van de werkgroep komen uit alle lagen van de organisatie, voor maximale betrokkenheid.

In november 2007 volgt een tussentijdse audit, op dezelfde manier uitgevoerd als de nulmeting van oktober 2006. De belangrijkste verbetering: medewerkers voelen zich werkelijk betrokken bij veiligheidsactiviteiten. Zij zien veiligheid nu veel meer als onderdeel van de normale werkzaamheden en zijn daardoor veel kritischer op onveilige situaties. Mensen accepteren dat ze op veiligheid worden aangesproken en spreken op hun beurt contractors aan op een juist gebruik van bijvoorbeeld werkvergunningen.

Ook zijn er een flink aantal ‘quick wins’ behaald, in de vorm van een verkeersdrempel, nieuwe zinkgoten, verkeersspiegels, werkvergunningen, een werkbak en belijning. Nog een winstpunt: 302 dagen zonder verzuimongevallen. Umicore Eijsden is er nog niet. De aandachtspunten voor de komende tijd zijn communicatie en trainingen. Blijvende aandacht is vereist voor het opstellen van werkbare procedures en onderwerpen als werkvergunning en melding en analyse van (bijna)ongevallen. Maar het fundament voor echte cultuurverandering is gelegd.

CULTUURVERBETERING: KRITIEKE SUCCESFACTOREN

– Draagvlak bij leidinggevenden.

– Voorbeeldfunctie leidinggevenden.

– Motivatie van medewerkers.

– Interne communicatie.

– Successen delen.

– Blijven veranderen.

– Tempo hoog houden.