artikel

Praktijktips voor aanpak werkstress

Geen categorie

Hoe komen organisaties die met werkstress te kampen hebben, tot een oplossing? De cijfers van tabel 1 geven aan dat de strijd niet zonder slag of stoot gewonnen is. Het lukt maar weinig organisaties om daadwerkelijk praktische en effectieve maatregelen te nemen. Daar zijn vier oorzaken voor aan te wijzen:

 

1. Het meten van werkstress is geen aantrekkelijke klus. De beschikbare instrumenten zijn log en uitgebreid en de analyse van de uitkomsten vereist veel kennis en ervaring.

 

2. Als een organisatie werkstress in kaart heeft gebracht, weet ze vervolgens vaak niet hoe ze de problematiek aan moet pakken. Het risico bestaat dat een bedrijf blijft hangen in het verzamelen van meningen zonder knopen door te hakken en over te gaan tot het nemen van echte maatregelen.

 

3. Als er al maatregelen worden genomen, dan richten die zich vaak op het veranderen van het gedrag van de werknemers. Maar deze aanpak neemt de oorzaken van werkstress in de organisatie niet weg. De problematiek blijft dan bestaan. Als er een nieuwe generatie werknemers binnenstroomt, beginnen de problemen weer van voren af aan.

 

4. Een bronaanpak van de oorzaken van werkdruk kost investeringen in tijd en geld en vraagt vaak ook een verandering in bedrijfsprocessen. Dit zijn veranderingen die op weerstand stuiten.

 

TNO heeft de laatste jaren veel ervaring opgedaan in projecten die speciaal gericht waren op de aanpak van werkstress in kleine organisatieonderdelen.

 

Denk daarbij aan een vestiging, afdeling of een groep werknemers met hetzelfde beroep. Deze ervaringen zijn te vertalen naar zeven tips waar organisaties die met werkstress te kampen hebben mogelijk hun voordeel mee kunnen doen.

 

Er zijn veel werkdrukvragenlijsten in omloop die algemeen van aard zijn. Deze lijsten zijn geschikt om te weten te komen of er sprake is van werkdruk en of die hoger ligt dan in andere sectoren.

 

Maar dit soort lijsten voldoen niet om voor concrete werksituaties de achterliggende oorzaken in beeld te brengen. Het is daarom zaak om een methode te gebruiken die de specifieke oorzaken van de werkdrukproblematiek boven tafel krijgt. Met een vragenlijst op maat of gesprekken met medewerkers kan een bedrijf zijn vinger achter de oorzaken krijgen.

 

Bronaanpak is altijd het beste. Alleen daardoor verdwijnt de werkdruk, wordt de organisatie van het werk efficienter en gaat de productie omhoog. Dat wil overigens niet zeggen dat er niet ook andere maatregelen genomen moeten worden. Zo is het begeleiden van mensen bij het leren omgaan met werkdruk ook belangrijk. Maar het echte probleem moet sowieso worden aangepakt, want anders beginnen de problemen bij de volgende generatie werknemers weer van voren af aan.

 

Een aanpak die direct gericht is op het verminderen van de gesignaleerde problematiek werkt het snelst.

 

Denk bijvoorbeeld aan het wegnemen van verstoringen in het werk, het laten vervallen van overbodige taken, het inzetten van extra ondersteunend personeel of de herverdeling van taken.

 

Met algemene maatregelen duurt het langer voordat het gewenste effect tot stand komt. Zo is de invoering van werkoverleg een algemene maatregel die op den duur zeker kan leiden tot minder werkstress. Maar het is niet de snelste weg.

 

Betrek de medewerkers bij het vinden van oplossingen.

 

Zij hebben vaak goede ideeen over verbeteringen.

 

Bovendien zijn zij vervolgens dan ook meer geneigd zich te houden aan de voorgestelde oplossingen.

 

Betrek ook de personen die beslissingsbevoegdheid hebben om daadwerkelijk veranderingen door te voeren. Soms kan het zinvol zijn om een externe partij bij het proces te betrekken. De adviezen van een externe werkdrukdeskundige worden door een directie vaak serieuzer genomen dan de klachten van medewerkers.

 

Werkdruk en de aanpak daarvan staan geregeld op de agenda van het werkoverleg of het afdelingsoverleg.

 

Maar daarmee is het nog niet duidelijk wie er verantwoordelijk is. Om maatregelen echt van de grond te laten komen, is het zaak om het gestructureerd aan te pakken. Dat kan bijvoorbeeld door een verbetergroep in het leven te roepen. Deze groep kan dan (a) de problemen vaststellen, (b) de ideale situatie schetsen, (c) de aanpak kiezen en (d) eventueel de evaluatiemethode vaststellen. Wijs vervolgens verantwoordelijken aan om de voorgestelde oplossingen door te voeren.

 

Om te weten of een interventie succesvol is geweest, is het belangrijk om te evalueren. Dit hoeft niet met een uitgebreide vragenlijst. Het kan ook eenvoudiger. Stel dat overwerk het probleem was.

 

Dan zou je de groep mensen waar het om gaat voor en na de interventie veertien dagen lang iedere werkdag kunnen laten noteren hoeveel minuten ze hebben overgewerkt. Aan het einde van de veertien dagen vertelt de optelsom wat de omvang van het probleem is en of dit is afgenomen. De afdeling beoordeelt vervolgens of dit acceptabel is.

 

Het is efficient om de aanpak van werkdruk en werkstress binnen een kwaliteitssysteem in te bouwen.

 

Als het een losstaand project blijft, bestaat namelijk het gevaar dat het weer van de agenda verdwijnt.

 

Als er geen kwaliteitssysteem is, kan de aanpak ook ingebouwd worden in het veiligheidsmanagement, de aanpak van het ziekteverzuim of de verbetering van de arbeidsomstandigheden. In feite zorgt een vermindering van de werkdruk ook voor een betere kwaliteit, betere arbeidsomstandigheden, minder ongevallen en minder ziekteverzuim.

 

Werkdrukproblematiek is een complexe materie.

 

We hopen dat dit artikel een goede aanzet en een nieuwe impuls biedt om werkdruk en werkstress in uw organisatie weer op de kaart te zetten en de aanpak ervan opnieuw te bezien.

 

TABEL 1. KENMERKEN VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS VOLGENS DE NEA 2006*

 

PERCENTAGE MEDEWERKERS

 

Moet altijd of vaak snel werken

 

45

 

Heeft altijd of vaak te veel werk te doen

 

52

 

Werkt structureel over

 

29

 

Werkt incidenteel over

 

45

 

Gemiddeld aantal overuren per week

 

5,4 uur

 

Is aan het einde van de werkdag echt op

 

38

 

Komt op de tweede vrije dag pas echt tot rust

 

30

 

Werkt aan het einde van de werkdag minder goed

 

18

 

 

* Van den Bossche SNJ, Hupkens CLH, Ree SJM de, Smulders PGW. Nationale Enquete Arbeidsomstandigheden 2006: Methodologie en globale resultaten. Hoofddorp, TNO, 2006

 

Reageer op dit artikel