artikel

Demedicaliseren en verzuimtargets

Gezond werken

De Boer werkt wekelijks een dagdeel in het ziekenhuis. ‘Ik wil direct communiceren met de leidinggevenden. Dat is erg belangrijk, want juist daar gaat het vaak mis’, weet hij. ‘Is er op de operatiekamer een probleem, dan loop ik even langs. Maar meestal komen leidinggevenden uit zichzelf naar mij toe.’

 

Alle twintig leidinggevenden zijn getraind in het voeren van verzuimgesprekken. Ook heeft iedere leidinggevende elk kwartaal een gesprek met de bedrijfsarts. ‘Dat hebben we met opzet geformaliseerd, want als er geen verzuim is, loop je het risico dat leidinggevenden de preventie vergeten’, zegt Rene Zimmerman, manager P&O. ‘De driemaandelijkse gesprekken met de bedrijfsarts werken als onderhoud.’ Daarbuiten lopen leidinggevenden zelf bij de bedrijfsarts binnen als ze zien aankomen dat ze hun verzuimtargets niet halen. Die targets worden jaarlijks in overleg met de directie vastgesteld: voor 2005 is het streven om niet boven een verzuimpercentage van 2,7 uit te komen. De Boer: ‘Ik word preventief benaderd voor advies, zodat leidinggevenden al kunnen intervenieren als ze verzuim zien aankomen.’

 

De afgelopen jaren concentreerde het OZR zich op het reduceren van de verzuimfrequentie. ‘Verzuim is gedrag’, benadrukt De Boer. ‘Het gaat om het moment waarop een werknemer besluit zich ziek te melden. De een doet dat als hij verkouden is, de ander pas als hij een chemokuur heeft. Dat klinkt misschien extreem, maar zo werkt het echt.’ Kern van de aanpak van kort verzuim is dat de organisatie bereid moet zijn om consequenties te verbinden aan het wel of niet ziek zijn. Bij het OZR zijn leidinggevenden erin getraind om bij elke ziekmelding direct na te gaan of die wel samenhangt met arbeidsongeschiktheid door ziekte of gebrek. ‘In veel organisaties gebeurt dat niet of hooguit achteraf. Dat is een gemiste kans’, zegt De Boer. ‘Laatst had ik iemand die afwezig zou zijn vanwege een neuscorrectie. De leidinggevende had al met de werknemer besproken dat zo’n cosmetische ingreep geen ‘gevalletje Ziektewet’ is. Het is dan zaak om goede afspraken te maken: samen kijk je of je er met aanpassingen in het rooster uitkomt. En anders neemt iemand verlof op. Maar we leggen de verantwoordelijkheid wel bij de werknemer en zeggen: dit zijn de mogelijkheden, zeg het maar. Want verzuimen vanwege prive-zaken: dat kan dus niet.’

 

Verzuimen medewerkers meer dan twee keer per kwartaal, dan is dat reden voor een gesprek. ‘Zo creeer je wel wat druk, maar dat is maar voor heel weinig mensen nodig. Want de helft van de ziekmeldingen wordt veroorzaakt door maar tien procent van de mensen’, zegt De Boer. Zimmerman benadrukt dat er geen sprake is van pressie. ‘Verzuimgesprekken hebben een open karaker. Er wordt gevraagd: ‘Je was ziek, wat is er? Hoe kunnen we je helpen?’. Als een werknemer een probleem heeft, dan zal de leidinggevende dat echt wel erkennen. Maar hij zal ook aangeven als iemand daardoor eigenlijk niet arbeidsongeschikt is geweest.’ Zimmerman weet dat mensen het niet altijd leuk vinden om aangesproken te worden op hun verzuim. Dat zou hen immers het idee kunnen geven dat ze niet ziek mogen zijn. ‘Maar als er echt iets aan de hand is, dan zijn we ook zeer betrokken’, benadrukt hij. ‘Zit iemand prive in de knel, dan zoeken we samen een oplossing. Maar dan zijn er wel andere mogelijkheden dan verzuim om iemand gelegitimeerd thuis te laten blijven, zoals aanpassingen in het werkrooster, zorgverlof of de calamiteitenregeling.’

 

Van de werknemers die zich ziekmelden, doet tachtig tot negentig procent dat vanwege psychische klachten, weet De Boer. ‘Motiveer je mensen om daar iets aan te doen, dan heb je veel minder verzuim.’ Zit een medewerker niet lekker in zijn vel en dreigt hij te gaan verzuimen, dan verwijst De Boer snel door naar sociaal-psychologische hulpverlening. ‘Als ik vandaag bel, heeft de werknemer nog deze week een afspraak. En er wordt behandeld volgens cognitieve gedragstherapie. Daar ben ik een groot voorstander van: het is kortdurend, klachtgericht en praktisch met zeer goede resultaten.’

 

Tijdens de therapieperiode komen medewerkers gemiddeld binnen twee weken terug op het werk. Samen met de leidinggevende wordt het evenwicht tussen belasting en belastbaarheid in de gaten gehouden en zo nodig wordt het werkrooster aangepast. ‘Kern is dat je voorkomt dat deze mensen door het hele medische circuit gaan’, zegt De Boer. ‘Ik kijk vooral naar arbeid en organisatie. Veel bedrijfsartsen vergeten dat. En dat is heel jammer, want als je demedicaliseert en veel verantwoordelijkheid teruglegt bij leidinggevenden en werknemers, dan gaat het verzuim flink naar beneden. Ik ben hier echt niet voor medische kwesties, want als iemand zijn enkel verzwikt, weet iedereen wat er moet gebeuren: zo’n werknemer werkt minder en komt en gaat met een taxi.’

 

Nu is het wel zo dat het OZR in vergelijking met andere ziekenhuizen minder arbeidsrisico’s kent. De mentale belasting is er laag omdat men geen traumabehandeling doet, agressie is nauwelijks een issue en het gebruik van gevaarlijke stoffen is beperkt. En omdat er bijna geen bedverpleging plaatsvindt, is ook de fysieke belasting laag. ‘We hebben hooguit een beetje last van repeterend werk, maar dat weten we door voorlichting en werkplekaanpassingen goed op te vangen’, aldus Zimmerman. Maar is dat nu werkelijk de kern van het succes van het Oogziekenhuis: weinig arbeidsrisico’s, demedicalisering en een doeltreffende verzuimaanpak gericht op preventie? Wat is bijvoorbeeld de rol van de organisatiecultuur? De Boer: ‘Het OZR is met 330 werknemers een kleine instelling. Iedereen kent elkaar. Verzuimen doe je hier niet snel, want dat is niet aardig voor je collega’s.’ Zimmerman voegt daar nog een kenmerkende factor aan toe. ‘Vergeet niet dat het Oogziekenhuis een rijke historie heeft en we flink hebben moeten knokken om zelfstandig te blijven. Dat is ons gelukt en daar zijn we trots op’, zegt hij. ‘We halen vaak de pers en doen het internationaal erg goed. Er is ruimte voor scholing en bijzondere projecten. Het is hier hard werken, maar we zijn wel een leuke club. Op een feestje kun je met opgeheven hoofd zeggen: ik werk bij het Oogziekenhuis.’

 

OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM

 

Werknemers: 330 (exclusief artsen: die werken in maatschappen)

 

Verzuim: 2,45% (2004)

 

WAO-instroom: 0,3% (2004)

 

Personeelsverloop: 8%

 

 

Reageer op dit artikel