artikel

Vergeet dat prepensioen, ik wil werken!

Gezond werken

Bezoekers van het Europese Distributiecentrum van Nissan Europe zien 200 man aan het werk die zorgen voor een smetteloze levering van alle onderdelen die dealers in Europa bestellen. Dat is hun duidelijke missie en gevoelde verantwoordelijkheid. De verschillende teams hebben zelf bedacht hoe die missie te realiseren. Medewerkers zijn trots op hun prestaties en op de verbeteringen die ze bedenken en doorvoeren.

 

Hygienefactoren voor duurzame inzetbaarheid
‘Die intrinsieke motivatie die medewerkers hier voelen is een van de pijlers van ons beleid om medewerkers inzetbaar te houden’. Aan het woord is Martien Heeremans, hoofd personeelszaken van de Nederlandse Nissan bedrijven. ‘Ik geloof sterk in Herzberg’s hygiene – motivatie theorie. Neem instrumenten als ouderenbeleid, ergonomie, levensfasebewust personeelsbeleid enzovoorts. Allemaal instrumenten die naar voren worden geschoven om duurzame inzetbaarheid te vergroten. Prima, maar dit zijn wat mij betreft allemaal hygiene factoren. Maar geef medewerkers duidelijke doelstellingen en geef ze de vrijheid, verantwoordelijkheid en de juiste middelen, dan bepalen ze zelf wel het pad om die doelstellingen te behalen. En dat zorgt voor een enorme trots en motivatie. Dan willen ze blijven werken.’

 

Kaizen als vliegwiel
Deze opvatting past binnen de Kaizen-managementmethode die aanvankelijk was geintroduceerd als tool voor middenmanagement. ‘Nadat we deze hebben vertaald tot een praktisch bruikbare tool voor de werkvloer ging Kaizen echt leven. Het model vraagt om een duidelijk richting (missie), maakt de organisatie transparant (fouten worden makkelijk opgespoord), verleidt medewerkers zelf na te denken over oplossingen en oorzaken (rationaliteit).

 

Het Ajax van halverwege jaren ‘90
Heeremans denkt dat Kaizen als een katalysator kan werken waardoor het team zichzelf blijft verbeteren. ‘Het lijkt op het Ajax van Van Gaal halverwege de jaren ’90. De trainer had een team samengesteld met enorm potentieel. De spelers hadden zich het spelconcept volledig eigen gemaakt, voelden een missie, verantwoordelijkheid en ook heel belangrijk, ze maakten deel uit van een sociaal verband waardoor ze elke uitdaging aan konden. Totdat er spelers vertrokken.’

 

Gevaarlijke vergrijzing
Vertrek van ‘spelers’ was ook een van de gevaren die de dynamiek bij het distributiecentrum zou kunnen verstoren. Er is weinig verloop. Daardoor is zestig procent van de bevolking in het distributiecentrum ouder dan 45 jaar. Behoorlijk oud in vergelijking met het landelijk gemiddelde. Wat betekent dit over tien jaar? Daarbij bleek uit een enquete dat veel vragen leefden over het ouderenbeleid. ‘Waarom hebben we geen prepensioen?’

 

‘De discussie over het prepensioen binnen het bedrijf moest van de agenda en uit het denken van medewerkers’, stelt Heeremans. Mensen moesten accepteren dat werken tot 65 de nieuwe realiteit is, en daar naar gaan handelen. Daartoe moesten we de factoren die de medewerkers konden motiveren weten te verbinden met de doelen van het bedrijf. Want alleen dan kan iedereen zich met plezier blijven inzetten.

Twee peilers die dit mogelijk maken noemde ik al: maak medewerkers deelgenoot van de missie waar je voor staat, geef ze de ruimte zelf verantwoordelijkheid te nemen en stel ze in staat te leren van hun werk. Een laatste belangrijke motiverende factor is dat mensen zich deel moeten voelen van een sociaal verband. Wij doen dat door regelmatig te communiceren over onze resultaten en nieuwe producten. Personeel krijgt testdrives met de nieuwe modellen, we organiseren een family day, en teams kunnen ‘subsidie’ aanvragen voor zelf te organiseren teamuitjes’.

 

Tips voor beginners
Stel dat je als organisatie toe wilt werken naar eenzelfde ‘zelflerend team’ als bij het distributiecentrum van Nissan. Hoe pak je dat aan? Heeremans: ‘Het begint ermee dat de directie een stevig debat moet voeren. Waar staat het bedrijf voor? Een duidelijke missie is het allerbelangrijkste. Vervolgens moeten alle afdelingshoofden met een set strategieen komen om die missie te realiseren, en zo ga je steeds een laag dieper in je organisatie. Geef de objectives en mensen mogen zelf de strategie bedenken om deze te realiseren.

 

Exit functieomschrijvingen
‘Wat ook past binnen deze werkwijze is dat je alle functieomschrijvingen opzij schuift. Wij beoordelen mensen alleen op de bijdrage die ze leveren aan het realiseren van de doelen die we hebben opgesteld. En die bijdragen kunnen verschillen. We hebben dan ook geen algemene loonronde. De salarisverhoging is gebaseerd op de individuele prestatie. Dit kan als je een eerlijke ruilrelatie met je werknemers nastreeft. Het is mijn overtuiging dat de arbeidsrelatie een echte ruilrelatie wordt als deze op intrinsiek niveau brengt. Doe als bedrijf gewoon wat je zegt; zorg dat de hygienefactoren kloppen en maak het werk interessanter. Dan volgt de inzet vanzelf.’

 

Martien Heeremans is een van de keynote-speakers tijdens de Praktijkdag Over Duurzame Inzetbaarheid op 8 december 2011. Een informatieve en inspirerende dag voor alle hr-managers die met de noodzaak van duurzame inzetbaarheid te maken krijgen.

 

 

Maak kans op een van de vijf exemplaren van het boek Gezond gedrag is besmettelijk:

  • > Volg @inzetbaarheid op Twitter
  • > Plaats uiterlijk 27 november een tweet met een link naar dit artikel. U kunt hiervoor de Tweetknop hieronder gebruiken.

 

  

Reageer op dit artikel