Goed dat Harry Tweehuysen dit stukje niet zelf heeft moeten schrijven. Want schrijven, dat is voor hem aangeleerd gedrag. “Het is niet iets waardoor ik word uitgedaagd of waar ik me zelfverzekerd bij voel. Mijn hart gaat niet sneller kloppen en het resultaat blijft vaak onder de maat. Als ik dan ook nog te maken krijg met scherpe deadlines en hoge kwaliteitseisen, dan veroorzaakt het bij mij onaangename stress.”

Maar geef Tweehuysen een lastige organisatiekundige puzzel en die stress blijft uit. Sterker nog: zelfs problemen waar managers op zijn afgeknapt, daar leeft hij van op. “Want organisatiekunde, daar heb ik affiniteit mee, dat is iets waar ik goed in ben. Je mag hoge kwaliteitseisen stellen, en je mag me ook nog eens 50 uur per week laten werken, ik blijf lachend op de been.”

Dit is niet alleen maar een persoonlijke ontboezeming. Oke, Tweehuysen is zelfstandig arbeids- en organisatiedeskundige, en bedrijven adviseren bij moeilijke vraagstukken, dat is wat hij doet. Maar hij is ook verbonden aan de Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen en uit dien hoofde is hij op de hoogte van de laatste inzichten op het gebied van stress en werkdruk. En die inzichten wijzen in een duidelijke richting: mensen kunnen heel lang door buffelen als ze maar iets doen wat ze kunnen en waar ze warm voor lopen.

Veranderingen
Helaas die competenties en dat enthousiasme in kaart brengen, dat gebeurt maar weinig. “De meeste organisaties kijken vooral naar diploma’s”, zegt Tweehuysen. “En ze vergeten dat het werk vaak snel verandert. Ik adviseerde eens een zorgorganisatie waar de verpleegkundigen hun arbeidsvreugde ontleenden aan het fysieke en mentale contact met de patient. Maar vervolgens bedacht de organisatie steeds meer protocollen, en de medewerkers moesten werken met geavanceerde meetapparatuur. Voor het contact met de patient was steeds minder plaats. Vervolgens voerde het management de druk op – want al die dure apparatuur moest wel leiden tot een hogere efficientie. Het resultaat kon je aan zien komen: meer stress, meer werkdruk, meer verzuim.”

Dus ging Tweehuysen terug in de tijd. Wat was voor die mensen aangeleerd gedrag, en welk gedrag was juist natuurlijk? “Als je met die medewerkers afzonderlijk ging praten, ontdekte je verschillende interesses. Zo had een van de vrouwen een bijzondere affiniteit met wondverzorging: dat was voor haar heel interessant, en ze wist er ook veel van. Bij de rest van het team zag je die interesse minder, en dus lag het voor de hand om juist die vrouw de ruimte te geven om zich volledig te storten op haar favoriete onderwerp. Zij kon haar kennis vervolgens delen met haar collega’s.”

Leidinggevenden
Hoe zorgt een organisatie ervoor dat medewerkers – zoveel mogelijk – hun hart kunnen volgen? Volgens Tweehuysen vereist dat een goede leidinggevende. “Goede leidinggevenden begrijpen waar die medewerkers in het werk tegen oploopt, en tegelijkertijd realiseren ze zich dat diezelfde medewerker ook aandacht moet besteden aan de thuissituatie. Het zijn die leidinggevenden die naar boven proberen te krijgen wat voor die medewerkers het natuurlijke gedrag is. Waar ze warm voor lopen, waar ze goed in zijn. Er zijn talloze HR- en assessment-tools die kunnen helpen dit in kaart te brengen.”

Zo’n speurtocht leidt soms tot verrassende uitkomsten. Want Tweehuysen mag dan energie krijgen van organisatorische puzzels, een studiegenoot van hem zocht zijn heil in een heel andere richting. “Die man was een goede A&O-deskundige, maar die vond het juist niet leuk om over dit soort problemen na te denken. Uiteindelijk ging hij een heel andere kant op – en nu zorgt hij voor het onderhoud van verkeersborden. Hij maakt ze schoon en draait af en toe een schroefje aan. Stom werk, zegt hij zelf, maar het biedt een belangrijk voordeel. Hij kan de hele dag nadenken, maar dan over de zaken die hem interesseren. En dus is het onderhoud van verkeersborden voor hem natuurlijk gedrag.”