Sinds 1 januari ligt de AOW-leeftijd op 66 jaar. Komende jaren klimt de AOW-leeftijd verder omhoog naar 67 jaar en drie maanden. Het lijkt daarom de nieuwe nationale sport om duurzaam inzetbaar te blijven. Maar het wordt er niet makkelijker op om fit de finish te halen.

Digitalisering en flexibilisering vergroten noodzaak ontwikkeling

Volgens Ton Wilthagen, hoogleraar institutionele en juridische aspecten van de arbeidsmarkt aan de Universiteit van Tilburg (UvT), vergroten digitalisering en flexibilisering de noodzaak voor werkenden om zich te blijven ontwikkelen. Tegelijkertijd wordt het moeilijker, zegt hij.

“De uitdaging en noodzaak zijn door veranderingen groter geworden, maar de deelname aan opleidingen is de afgelopen tien jaar onveranderd. Bestaande structuren voldoen niet altijd meer voor iedereen. Ruim 1,2 miljoen zelfstandigen vallen niet onder een cao en kunnen geen gebruikmaken van scholingsafspraken in een sectorfonds.”

Ook mensen met een flexbaan, lager opgeleiden en oudere werknemers hebben minder kans op scholing, zo blijkt uit cijfers. “Bedrijven investeren liever in high potentials, de relatief jonge hoger opgeleiden die belangrijke functies in een bedrijf vervullen. Dat is zorgelijk, zo worden de mensen die de meeste behoefte aan scholing hebben het slechtst bediend.”

Eigen verantwoordelijkheid voor menselijk kapitaal

Het eigen initiatief en de regie voor duurzame inzetbaarheid liggen terecht op het bord van de werknemer, vindt Wilthagen. “Werknemers hebben zelf een grote verantwoordelijkheid voor hun eigen menselijk kapitaal. Duurzame inzetbaarheid gaat over jezelf. Dat kunnen anderen niet overnemen”, zegt hij.

> LEES OOK: Persoonlijke ontwikkeling, 3 tips om meer te leren

Maar eigen initiatief en ‘de regie nemen’ is niet voor iedereen even eenvoudig, beseft Wilthagen ook terdege. Het begint volgens hem bij de richting: “Je moet eerst met een soort TomTom de richting bepalen waarin je je wilt ontwikkelen. Daarna zijn motivatie, capaciteiten en faciliteiten belangrijk. Dus een werknemer moet de motivatie hebben om iets te gaan doen.

Maar iemand moet ook over capaciteiten beschikken; bepaalde kennis en vakmanschap als basis hebben om zich verder te kunnen ontwikkelen. En er moeten faciliteiten zijn, tijd en geld, om iets te doen. Als er iets in die driehoek ontbreekt, wordt het moeilijk.”

‘Je moet met een soort TomTom de richting van je eigen ontwikkeling bepalen’

Werkgevers moeten helpen bij duurzame inzetbaarheid

Daarom ligt duurzame inzetbaarheid niet op het bord van de werknemer alléén, vindt de hoogleraar. Zeker niet bij zware beroepen, waar de kans op voortijdige uitval groot is. “Werkgevers en anderen moeten helpen, omdat zij ook een belang hebben bij de duurzame inzetbaarheid van werknemers.”

Volgens Wilthagen moeten werkgevers medewerkers, zeker in die zware beroepen, tijdig faciliteren om de juiste richting in te slaan of zich om te scholen voor een ander beroep. Niet pas als er uitval of een ontslagronde voor de deur staat, maar veel eerder en permanent. En met het oog op functies die nodig zijn in de toekomst. Op die manier is te voorkomen dat iemand vastloopt doordat hij zijn werkzaamheden in bijvoorbeeld een zwaar beroep als brandweerman of verpleegkundige niet meer trekt, meent Wilthagen.

> LEES OOK: 5 x gezonder en slimmer werken

Beeld vormen van competenties met talenten- of werkscan

“Werkgevers moeten hun werknemers helpen zich een beeld te vormen van hun competenties door het invullen van een talenten- of werkscan: wat zijn je vaardigheden en hoe sluiten die binnen twee tot vijf jaar aan op de vraag binnen het bedrijf of elders? Mensen worden nu vaak geschoold voor hun huidige werk. Maar je moet mensen ook inzetbaar houden voor een eventuele baan bij een andere werkgever of in een andere sector.

Veel werkgevers zeggen ‘we leiden niet op voor de concurrent’. Blijven ze dat zeggen, dan zullen we met een krimpende beroepsbevolking steeds meer moeite krijgen om mensen te vinden. De huidige krapte op de arbeidsmarkt is in feite een mismatch tussen wat bedrijven vragen en wat mensen te bieden hebben. Er is een gezamenlijk belang om het anders te doen.”

> LEES OOK: Duurzaam inzetbaar met Semco

Leidinggevenden kennen hun medewerkers het best. Daardoor kunnen ze hun medewerkers adviseren en stimuleren om loopbaaninstrumenten te gebruiken, zegt Wilthagen over hun rol. “Maar zij moeten vanuit het management wel de ruimte en middelen krijgen om medewerkers bijvoorbeeld een scan in te laten vullen, eventuele deskundigheid in te schakelen en mensen een cursus of opleiding te laten volgen. Want zonder middelen en mogelijkheden staat een leidinggevende met lege handen.”

Duurzaam inzetbaar blijven

Voor het overgrote deel van de werkenden is duurzaam inzetbaar blijven een kwestie van moeten. Zij kunnen het zich simpelweg financieel niet veroorloven om eerder te stoppen met werken. Maar werkenden moeten het ook lichamelijk en mentaal kunnen volhouden. Het Nederlandse Centrum voor Beroepsziekten registreerde in 2016 6.270 meldingen beroepsziekten; het aantal psychische beroepsziekten neemt toe. En duurzame inzetbaarheid is een kwestie van willen, stelt Bert Breij in promotieonderzoek aan de Vrije Universiteit van Amsterdam: juist gezonde oudere werknemers stoppen volgens hem eerder met werken als zij niet de juiste waardering krijgen van hun werkgever.

Arboprofessionals staan aan basis duurzame inzetbaarheid

Arboprofessionals staan aan de basis van duurzame inzetbaarheid, stelt Wilthagen. Zij hebben er zicht op en kunnen ingrijpen bij belastende arbeidsomstandigheden. “Als mensen voortijdig onderuitgaan, dan helpt opleiden ook niet meer. De arboprofessional moet de basis leggen voor duurzame inzetbaarheid door te zorgen dat mensen gezond aan het werk kunnen blijven.”

> LEES OOK: Duurzaam inzetbaar met de RI&E

Maar gezondheid alleen is voor duurzame inzetbaarheid niet voldoende, stelt de hoogleraar. Scholing hoort erbij. Wilthagen: “Wil je je mensen gezond houden, dan moet je er ook voor zorgen dat die mensen zich kunnen ontwikkelen. Die zaken horen echt bij elkaar, maar zijn in de praktijk vaak opgesplitst.

Met als gevolg dat arbocoördinatoren en preventiemedewerkers zich nu vooral tot fysieke arbeidsomstandigheden en werkstress beperken. Het opleiden van mensen ligt meestal bij de afdeling personeels-zaken of bij HRM. De arboprofessional moet ervoor zorgen goede maatjes te worden met de HR-afdeling. En het zou beter zijn om er zoveel mogelijk één afdeling van te maken.”

‘Zonder middelen en mogelijkheden staat een leidinggevende met lege handen’

Integreren arbo, opleiding en HR levert bedrijven winst op

Bedrijven die arbozorg, opleidings- en/of scholingsbeleid en personeelsbeleid geïntegreerd hebben, kunnen winst boeken, denkt Wilthagen. “Zijn die zaken gescheiden, dan schiet je tekort.”

> LEES OOK: De 5 geheimen van duurzame inzetbaarheid

Externe arbodiensten zouden dat in hun aanbod kunnen betrekken, oppert hij. “Werkgevers kiezen bij arbodiensten veelal voor beperktere pakketten. Het zou beter zijn om een brug te slaan naar het scholing- en ontwikkelingsbeleid. Als arbodisciplines als bedrijfsartsen en arbeidsdeskundigen pas in beeld komen als het fout is gegaan, ben je niet bezig met duurzame inzetbaarheid. Dan ben je curatief bezig, de ontstane problemen aan het oplossen. Je wilt voorkomen dat iemand het werk niet meer kan doen door uitval of ontbrekende competenties.”

Leren leuk maken stimuleert duurzaam inzetbaar blijven

Om te stimuleren dat mensen met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan, moet een organisatie een positief leerklimaat ontwikkelen, stelt de hoogleraar. Oftewel: leren moet leuk zijn. “De meeste mensen willen best wat doen, maar niet met een stapel boeken in een klaslokaal. De motivatie voor traditionele scholing is veelal beperkt. Door scholing op andere manieren aan te bieden, is het mogelijk gedrag en motivatie van medewerkers sterk te beïnvloeden.”

> LEES OOK: Lang leve(n) leren

Volgens Wilthagen is het ook belangrijk om duurzame inzetbaarheid concreet te maken. “Met een grote opdracht ‘wees duurzaam inzetbaar’ kunnen mensen meestal niet zoveel.” Een goed voorbeeld vindt hij leerambassadeurs binnen bedrijven. “Dat zijn collega’s die een cursus of opleiding hebben gevolgd en andere werknemers vertellen wat hen dat opleverde. Dat maakt het heel concreet en dat werkt heel goed.”

Individueel opleidingspotje brengt mensen in beweging

Ook de ‘Nederlandse aanpak’, met een individueel opleidingspotje voor medewerkers om te besteden, helpt om mensen in beweging te krijgen, zegt Wilthagen. “En als je bericht stuurt dat het anders vervalt, vinden mensen dat meestal zonde. Dan gaan ze vaak toch maar iets doen. Dat soort dingen, een beetje nudging, dat werkt.

> LEES OOK: Gedrag bijsturen met nudging

Belangrijk is volgens Wilthagen dat het voor iedereen bruist binnen de hele organisatie. “Zorg voor een positieve aanpak, met ervaringsdeskundigen, met eigen middelen, eventueel een prijs voor levenslang leren. Beperk het niet tot een selectief groepje, neem ook de flexmensen mee. Het moet door het hele bedrijf bruisen. De arboprofessional die veel van gezondheid weet, moet dat ook letterlijk ondersteunen. Want het gaat om een gezonde geest in een gezond lichaam. Die beide kanten moet je bespelen.”

Tekst | Walter Baardemans

> TIP: het Landelijk Arbo Congres ‘Naar een modern arbobeleid’