Mogen we u eens meenemen in een fictieve casus over werkdruk? Een situatie die zich zomaar ook bij u zou kunnen voordoen. En waarop we dan kort reflecteren met de formulering van het probleem en de oplossingsrichting. Daarna kijken we hoe het afloopt met dit team.

RI&E-onderzoek kwantificeert subjectieve werkdruk

Eefje is arbodeskundige in een bedrijf met eenenzestig medewerkers. Zij heeft net de cijfers gekregen van het RI&E-onderzoek. Die laten een toename zien in de beleving van werkdruk. Maar Eefje beseft ook dat Wim, de bestuurder, niet alleen een probleem wil, maar ook een oplossing. Wim wil een bronaanpak.

Het RI&E-onderzoek kwantificeert subjectieve werkdruk. Het is een getal over een mening en geen getal over een feit. Een mening over het werk is geen werkdrukbron waar Wim iets mee kan of wil. Daarom zoekt Eefje naar onderbouwing. Niemand ontkent dat werkdruk een objectieve kant heeft, maar volgens de arbo-richtlijnen is dit (nog) niet objectiveerbaar. Het is wel mogelijk om oorzaken te noemen, maar die zijn voor iedereen anders. En er bestaan geen objectieve grenswaarden voor werkdruk. Eefje vraagt zich dus af wat zij zou moeten adviseren.

> LEES OOK: Zo vergeet u niets in de RI&E

44 procent ervaart hoge werkdruk, 6,5 procent verzuimt

Wim is een bestuurder die om zes uur ’s avonds nog door de gang loopt. Dan is het lekker rustig, iedereen is naar huis. Hij mijmert wat over het overleg met de OR van afgelopen dinsdag. Daarin zijn de resultaten besproken van het RI&E-onderzoek. Van de medewerkers ervaart 44 procent een hoge werkdruk, het verzuim bedraagt 6,5 procent. Maar nu is alles rustig.

Kortom: geen zichtbare werkdruk, niets aan de hand. Of toch wel? Is werkdruk een feit of fictie? Wim heeft wel wat meer te doen dan zulke filosofische vragen te beantwoorden.

> TIP: de opleiding PSA in de RI&E

Bij werkdruk sturen op harde of zachte factoren?

Eefje gaat in gesprek met een leidinggevende in het bedrijf, Marian. Eefje vraagt aan haar: ‘Hoe ga jij met werkdruk om? Stuur je op harde of op zachte factoren? Waar zitten de knoppen waaraan we kunnen draaien?’ Dit is het antwoord van Marian: “Mijn mensen zijn zelf verantwoordelijk voor hun vitaliteit en werkwijze. Ze hebben veel autonomie bij hun klussen. Dat willen ze zelf zo en dat wil ik ook. Maar ze schatten hun werk soms heel slecht in. Daardoor komen ze afspraken niet na en lopen processen niet goed. Daar heeft vervolgens iedereen last van. Dus ik let op signalen, maar die zijn niet hard. Ik stel vragen, maar ik ken mijn pappenheimers wel. Wat ik nodig heb is goede tools om mensen te helpen bij het stellen van prioriteiten, zodat alle processen goed lopen.”

> LEES OOK: Onzekere risico’s managen, hoe doe je dat?

Balans benodigde/beschikbare tijd dreigt zoek te raken

Jan is een enthousiaste professional. Hij is zojuist gebeld door een klant die een geweldig project heeft. Zulke projecten pakt hij normaal gesproken altijd op met zijn collega Lisanne, maar zij gaat binnenkort met zwangerschapsverlof. Lisanne loopt nu al op haar tenen om het bestaande werk af te ronden.

Als Jan dit project alleen moet doen, is de balans zoek tussen de benodigde en de beschikbare tijd. Maar zegt Jan nee tegen het project, dan levert hem dat aanmerkelijk minder voldoening op. Daarom vraagt hij zich af hoe hij dit dilemma bespreekbaar kan maken. Hij twijfelt, omdat het een alles of niets-oplossing lijkt te gaan worden. Dan zet hij liever een tandje bij. Al weet hij niet hoe lang die sprint gaat duren en wat dat voor zijn werk-privébalans zal betekenen.

Werkdrukgevoel verbeteren door overleg en bevestiging

Eefje gaat ook met Lisanne praten. Lisanne is een high potential die veel ziet, maar weinig invloed heeft. Dit is wat Lisanne zegt: ‘Het werk loopt met regelmaat over. Er liggen veel taken die mijn aandacht en focus vragen, terwijl ik voor het coördinerende werk beschikbaar moet zijn voor vragen. Dat laatste verstoort mijn concentratie enorm. Gebrek aan besluitvaardigheid, rework, moeizaam agenderen, te laat aangeleverde spullen; al die zaken zorgen ook nog eens voor tijdverlies. En daarnaast brengen collega’s dan hun prijsopdrijvende wensen als eisen verpakt op vervelende momenten in het proces in. Zoals ik het zie kun je dan vier dingen doen:

je werk-privébalans opgeven
zeggen: reken niet teveel op mij
je isoleren: dit is mijn takenpakket en verder niet
vertrekken

Dat we hier geen grenzen stellen, daar moet ik mee leren omgaan. Maar ik kan dat niet zo goed, het kost me heel veel energie. En daar word ik dan weer moe van. Ook nemen we hier geen tijd voor reflectieve overleggen. Veel leidinggevenden schuiven zulke gesprekken vooruit. Dat is jammer, want een gesprek en bevestiging van keuzes zou mijn werkdrukgevoel enorm verbeteren. En meer focus zou mijn productiviteit veel goed doen. Mijn zwangerschapsverlof is nu in zicht en daardoor accepteert Jan dat ik grenzen stel. Nu even wel.”

> LEES OOK: 5 tips voor persoonlijke ontwikkeling

Mensen aan het denken zetten over werkdrukillusie

Marian, met wie Eefje eerder sprak, is de leidinggevende van Jan. Zij is het soort leidinggevende dat nog de moeite doet om te zoeken naar betere antwoorden. Zij ziet Jans enthousiasme, zijn mails die ’s avonds voorbij komen. Wat Marian nog niet weet, is dat Jan net een gedroomde megaklus op zijn bord heeft gekregen die hij niet alleen aankan. Omdat Eefje het haar vroeg, stelt Marian Jan de vraag hoe druk hij het heeft nu Lisanne afbouwt. Jan reageert ontwijkend en relativerend. Jan zegt met vijf uur overwerk per week in balans te zijn.

Maar is dat ook zo? Het zal waarschijnlijk eerder gaan om twintig overuren … Marian denkt dat Jan last heeft van de werkdrukillusie: dat is het verschil tussen subjectieve en objectieve werkdruk. Hoe kan ik Jan zelf aan het denken zetten?, vraagt ze zich af. Welke spiegel kan hier helpen?

> LEES OOK: Werkgevers pakken werkstress actiever aan

Hier zetten we de situatiebeschrijving even stil. Eerst gaan we kijken wat nu precies het probleem is. Vervolgens zetten we op een rij wat arbodeskundige Eefje eraan zou kunnen doen. En daarna bespreken we wat werkdrukbalans is en hoe Eefje die kan bereiken.

Nu eerst eens kijken wat precies het probleem is

Wat is het probleem? De takenpakketten van de medewerkers in het bedrijf zijn behoorlijk complex. Daardoor is het niet altijd even makkelijk om overzicht te krijgen over de werkzaamheden. Het gevolg: niet alleen werkdruk, maar ook werkdrukillusie.

Jan heeft er geen grip meer op. Daar heeft hij last van, want daardoor kan hij geen goede keuzes meer maken. Marian op haar beurt heeft er last van dat Jan de werkdruksituatie niet op tafel legt. Maar zij kan het keuzeproces niet van hem overnemen. Vervolgens heeft Lisanne er last van dat Marian een werkdrukcultuur in stand houdt waarin de situatie onbespreekbaar blijft. En bestuurder Wim heeft last van de breed gevoelde werkdrukbeleving. Het gevolg is dat iedereen werkdruk ervaart, maar ieder op zijn eigen manier.

Iedereen ervaart werkdruk: hoe de cirkel doorbreken?

Arbodeskundige Eefje moet de werkdruk binnen het bedrijf gaan aanpakken. Hoe kan zij de geschetste werkdrukcirkel doorbreken?

Begin bij de reflectie op het eigen takenpakket door de medewerker zelf. Als er meer tijd nodig is dan er beschikbaar is, geeft dat een piek. De medewerker kan met een denkproces en een daarop gebaseerde reflectietool die piekdruk zichtbaar maken en die als spiegel gebruiken. In het begin kan een adviseur bij dit proces ondersteuning bieden. Als medewerkers voldoende autonomie hebben, kunnen zij aan knoppen draaien om hun werkdrukbalans daarmee te herstellen.
Wat nu als die knoppen er (soms) niet zijn? Bedenk: wat zichtbaar is, kun je ook bespreekbaar maken. Dus dan is de volgende fase de dialoog. Medewerkers zijn daarin open over hun taken en de beschikbare tijd.
De leidinggevende kan geen ijzer met handen breken, maar wel op zoek gaan naar ruimte om die pieken met dalen te egaliseren. Of met een andere taakverdeling voor meer werkplezier te zorgen, of een andere prioriteitstelling te hanteren.
En wat nu als er binnen het hele team onvoldoende tijd is? Is er dan nog steeds sprake van piekdruk, dan wordt het tijd om terug te gaan naar de vraag: wat is zinvol en waardevol voor de klant? Want als er niet meer tijd beschikbaar is, moet je de kwaliteit van de beschikbare tijd verhogen. Daar kan bestuurder Wim aan bijdragen. En misschien kan Eefje of een buitenstaander hem daarbij helpen door enkele goede vragen te stellen.

Werkdrukbalans: zichtbare, bespreekbare, zinvolle piekdruk

Er is sprake van werkdrukbalans bij zichtbare, bespreekbare en zinvolle piekdruk. Die balans realiseren is niet alleen een individuele kwaliteit, maar ook een kwaliteit van de organisatie als geheel. Dit houdt in dat Eefje niet alleen een individuele uitdaging heeft: hoe ontneemt zij bestuurder Wim zijn illusie dat er niets aan de hand is? Maar ook een ontwikkelopgave: zorgen dat de organisatie de kwaliteit ontwikkelt om balans te realiseren in de werkdruk van haar medewerkers.

> LEES OOK: 5 strategieën tegen werkdruk

Door dit proces met alle betrokkenen te doorlopen, ontstaat er inzicht. En daarmee komen vaak ook de creativiteit en vindingrijkheid om de bedrijfsvoering anders in te richten, de kwaliteit te verbeteren en zo de waardecreatie te vergroten. Dit proces kan de adviseur met de bovengenoemde drie stappen overzichtelijk faseren.
Betrokkenheid van de ondernemings- raad hierbij is belangrijk. Want niet alleen objectieve werkdruk is een werkdrukbron, de werkdrukillusie is dat ook. Die maakt dat werkdruk niet bespreekbaar en beïnvloedbaar is. Er is lef voor nodig om dat te agenderen.

Hier pakken we de situatiebeschrijving weer op. Wat gaat er nu gebeuren?

Schaarse tijd zichtbaar en bespreekbaar maken

Bestuurder Wim had een dilemma. Omdat de beleefde werkdruk hoog was, was dat een reden om iets te gaan doen. Maar om iets te kunnen doen moest er eerst inzicht komen in de feiten. En een beleving is geen feit. Arbodeskundige Eefje stelde daarom een interventie voor: “Laten we de schaarse tijd die er is eens beter zichtbaar, bespreekbaar en zinvoller maken.” Zij kreeg de OR mee voor een experiment waaraan zes medewerkers en twee leidinggevenden op vrijwillige basis deelnamen.

Snelheid heeft waarde, maar aandacht ook

Jan was graag bereid om zijn dilemma bespreekbaar te maken. Want hij wilde meer opties dan alleen ja of nee zeggen tegen zijn droomproject, maar kon die opties niet snel en effectief op tafel krijgen. Hij kreeg daarbij hulp van een adviseur. De eerste keer kostte dat proces anderhalf uur; nu kan Jan het in een kwartier zelf. Wat heeft hem dat opgeleverd? Hij zegt daarover: “Systematisch kijken naar schaarse tijd dwingt me om na te denken over mijn persoonlijke manier van werken. Daarmee wordt de taakbelasting voor de komende maanden inzichtelijk. Dat is een enorm voordeel, want op basis van die informatie kan ik veel betere keuzes maken. Ik voel me nu verantwoordelijk voor mijn tijd. Misschien heeft dat ook te maken met bewustwording en overzicht in mijn totale werkpakket.”

> LEES OOK: Van werkdruk naar werkplezier

Jan is zich hierdoor bewuster geworden van zijn werkdrukillusie. Hij nam inderdaad ‘weleens’ te veel hooi op zijn vork. Hij beseft nu ook dat hij daardoor niet altijd een makkelijke collega is geweest voor Lisanne. Want zeker: snelheid heeft waarde. Maar aandacht ook.

Werkdruk: wat is haalbaar, wat waardevol?

Marian wilde de eigen verantwoordelijkheid van Jan niet aantasten. Maar zij voelde ook een verantwoordelijkheid naar het hele team. Nu kan zij het gesprek over werkdruk met Jan voeren op basis van inzicht. Minstens één keer per jaar en daarnaast zoveel vaker als Jan daar behoefte aan heeft, gaan ze erover met elkaar in gesprek. Wat is haalbaar en wat is waardevol voor de klant?

Marian realiseert zich dat haar zorgvuldigheid Jan helpt om een betere collega te zijn. En daar is zij al leidinggevende trots op.

En Eefje? Wat heeft de interventie haar uiteindelijk opgeleverd? “Wat begon als een werkdrukprobleem, is nu een kans geworden. Inmiddels is Jan een ambassadeur geworden van elkaar meer betrekken bij de organisatie van het werk. Wim is daar helemaal bij aangehaakt. Want hij ziet dat organisatiekwaliteiten als efficiëntie, effectiviteit en aandacht niet alleen goed zijn voor zijn medewerkers, maar ook nog eens heel goed uitwerken voor de klanten. We werken nu samen met de OR en het management aan meer autonomie, betere keuzeprocessen en proceskwaliteit.”

Maarten de Winter | econoom, veranderkundige en docent in de HR Masteropleiding van Avans+, www.maartendewinter.nl

> TIP: 9 april 2019 | opleiding Werkdrukmanagement en PSA