Dat je groenten en fruit aantrekkelijk weet te presenteren, een lasrups voorbeeldig legt, de vogel- en habitatrichtlijn op je duimpje kent, is niet langer relevant. Nu moet je het werk verdelen, mensen motiveren en aanspreken, je team verdedigen en de verantwoordelijkheid nemen als je baas ontevreden is. Het Peter Principle herbergt de tragiek dat een stap naar boven regelmatig niet zo positief uitpakt.

Geslaagd als medewerker, maar mislukt als baas

We beschikken over een fijnzinnig HR-instrumentarium om uit te vogelen of iemand er een treetje hoger iets moois van kan maken. Maar dat staat soms machteloos tegenover de zuigkracht van de hiërarchie en de stuwende werking van persoonlijke ambities. Daardoor kent iedereen in zijn omgeving wel een of meer voorbeelden dat het lelijk afliep.

> LEES OOK: Je wilt het wel, maar past het ook?

Geslaagd als medewerker, mislukt als baas. Dat is in het kort de tragiek die schuilt in het Peter Principle: “In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence”.

Laurence Peter schreef er met Raymond Hull een boek over waar hij jaren mee heeft lopen leuren. Het boek werd door dertig uitgevers geweigerd voor het in 1969 verscheen. Het werd een groot succes. Peter en Hull verkochten meer dan een miljoen exemplaren. En het gebeurt niet vaak dat de naam van het model of instrument is gaan samenvallen met die van zijn bedenker. (Andere gevallen: Kolb en zijn leerstijlen, Belbin en zijn teamrollen, Myers en Briggs en hun inzicht in gedragsvoorkeuren).

Tijdgebonden context doet niets af aan kern verhaal

Laatst vond ik een exemplaar van vijftig jaar geleden. Een vorige eigenaar had een bladwijzer gelegd bij voorbeelden van “dwangmatige incompetentie”. Ik hoop dat het goed is afgelopen. Het boek lezen bleek tijdreizen naar een periode waarin computers zeldzaam zijn, vrouwen hooguit werken als juf of bibliothecaresse en mannen maagzweren oplopen door het najagen van succes op de werkvloer.

> LEES OOK: Tellen en meetellen

Maar dat de context tijdsgebonden is doet niets af aan de kern van het verhaal. Die is dat in een hiërarchische organisatie mensen doorgaans promoveren naar een niveau waar ze onbekwaam voor zijn, en dat is de bron van veel ellende. Voor die mensen zelf, want nooit komen ze meer verder. Voor hun organisatie, want ze zijn niet meer productief. En voor hun omgeving, want die zit met hen opgescheept.

Die deplorabele omstandigheden zijn ook nu nog herkenbaar – het boek is niet voor niets nog steeds in druk. Net als de remedies, waaraan Peter en Hull mooie namen hebben gegeven. Wie percussive sublimation ten deel valt, wordt weggepromoveerd. Wie de lateral arabesque overkomt, wordt met alle egards op een zijspoor gezet. Het mooist vind ik de free floating apex: de directeur zonder personeel, de manager zonder verantwoordelijkheden, op een plek die speciaal voor hen is gemaakt.

Is het mogelijk het Peter Principle te slim af te zijn?

Het Peter Principle is empirisch nawijsbaar. Maar er is ook kritiek. Zijn hiërarchieën wel zo statisch als Peter en Hull doen voorkomen? Ook blijft onduidelijk hoeveel hiërarchische posities er minimaal of maximaal te vergeven moeten zijn, wil het Peter Principle opgeld doen. En hoe zit het nou in platte organisaties? En als je voor eigen rekening en risico werkt? Of gewend bent op een gelijk speelveld te opereren?

> LEES OOK: Waardevol werk houdt mensen langer vitaal

Ook dan zal het Peter Principle werken, lijkt me. De interim-manager die een net te complexe klus aanpakt, De projectleider die voor haar nieuwe project uit vaatjes moet tappen die ze niet op voorraad heeft. De procesmanager die in de eredivisie goed kan meekomen en het nu in de Champions League probeert. Je ogen waren groter dan je maag, je hebt je tegen beter weten in laten overhalen, je had last van het Dunning-Krugereffect (nog zo een!) en zag je eigen incompetentie niet.

Peter en Hull schrijven: Als je een promotie wordt voorgehouden, vraag je dan af hoe het zou zijn om voor de baas van je baas te werken … Deze remedie tegen het Peter Principle noemen ze “negatief denken”. Het komt me voor als een vorm van premortem-analyse (jammer genoeg niet samengevallen met bedenker Gary Klein). Vraag je bij elke nieuwe klus af: “Waardoor zal ik die laten mislukken?” En: “Wat kan ik doen om dat te voorkomen?” Zijn je antwoorden: “Ook als ik op mijn tenen loop kan ik er nog niet bij” respectievelijk “Niet aannemen” dan is er een kans dat je het Peter Principle te slim af kunt zijn.

Gert van der Kolk | vennoot OIO (bureau voor Organisaties in Ontwikkeling), traint, adviseert en schrijft over samenwerkingsvragen

> TIP: Meer over motiveren, leiderschap en zelfkennis op het Landelijk Arbocongres