De tijd van afscheid is gekomen. De twee mannen kijken elkaar in de ogen en dan komt de laatste vraag die nog is blijven hangen. ‘Dat conflict dat we een paar jaar geleden hadden … dat ging niet alleen over de inhoud. Daar zat meer achter. Zullen we het daar nog een keer over hebben?’
Dit lijkt misschien een scene rond een sterfbed. Maar Leon de Caluwé heeft zulke gesprekken ook gehoord in een heel andere context: bij reorganisaties. ‘Als mensen afscheid nemen – van hun collega’s, van een afdeling – willen ze vaak nog een paar dingen ophelderen. Dat past bij het verwerkingsproces.’ Verwerkingsproces? Klinkt dat niet wat zwaar? De Caluwé vindt van niet. Want hij is niet alleen senior partner bij Twijnstra en Gudde, maar ook hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit van Amsterdam.
Volgens hem is rouw bij reorganisaties wetenschappelijk goed gedocumenteerd. ‘Natuurlijk zijn de gevoelens niet zo sterk als na het verlies van een dierbare. Maar mensen ervaren ook rouwgevoelens bij ontslag, of zelfs bij een verhuizing naar een andere vestiging.’ Want door een reorganisatie moet een werknemer vaak zijn hele zelfbeeld herzien. ‘Je hebt altijd dat en dat werk gehad, met die collega’s en die klanten’, zegt De Caluwé. ‘Dit deel van je identiteit ben je nu opeens kwijt. Dat zie je helemaal sterk bij een demotie. Iemand is dan geen leidinggevende meer, maar weer gewoon productiemedewerker. Die kan dus niet op dezelfde manier naar zichzelf blijven kijken.’

Papieren verbranden

Hoe kan een werkgever zulke mensen begeleiden? Volgens De Caluwé is het belangrijk om hen tijd te geven om alles op een rijtje te zetten. En om hen in de gelegenheid te stellen over het verlies te praten. ‘Maar’, zegt hij, ‘wat ook enorm helpt is een afscheidsritueel. Ik heb medewerkers meegemaakt die hun papieren verbrandden, om de periode goed af te sluiten. Of mensen die juist iets wilde achterlaten en hun initialen kerfden in een houten bureau. En soms helpt het dus om een zaak op te helderen waar je al die tijd mee hebt gezeten. Bijvoorbeeld die onderliggende oorzaak van dat conflict.’

Maar deze tips zijn misschien te algemeen. Want als je mensen bij een verlies wilt begeleiden, moet je precies weten wat ze hebben verloren. En volgens De Caluwé is dat bij iedereen anders. ‘De een lijdt vooral onder het verlies van sociale contacten, de ander beseft plotseling dat hij heeft ingeboet aan macht. En de derde klaagt over een gebrek aan structuur.’

5 kleuren

Om deze behoefte goed in kaart te brengen, ontwierp De Caluwé – samen met zijn collega’s van Twijnstra Gudde – het zogenoemde kleurenmodel. Simpel gezegd deelt dit medewerkers in op verschillende persoonlijkheidstypen:

Geel: deze medewerkers hechten vooral aan macht.
Blauw: zij hebben met name behoefte aan structuur.
Rood: deze groep hecht vooral aan sociale contacten.
Groen: zij zijn met name op zoek naar mogelijkheden om te leren.
Wit: hier gaat het vooral om autonomie (en dus zullen deze mensen niet snel in loondienst gaan werken).

Volgens De Caluwé is het niet al te lastig om hun denkvoorkeur bij mensen naar boven te krijgen. ‘Ik zat laatst bij een vergadering en tijdens het voorstelrondje riep iemand al dat hij voorzitter was van de grootste beleggingsmaatschappij van Nederland. Dan zie ik hem gelijk geel kleuren. Maar als hij gezegd had: ‘de gezelligste’, dan had ik hem natuurlijk in het rood spectrum geplaatst. Een tip: vraag iemand wat hem of haar drijft in het leven. Dan komt de voorkeur vaak vanzelf naar boven.’

Individueel reorganiseren

Tijdens een reorganisatie zou een werkgever dus met alle kleuren rekening moeten houden. ‘Bij iemand in het rode spectrum kun je de nadruk leggen op de mogelijkheid om nieuwe collega’s te leren kennen’ zegt De Caluwé. ‘Maar zit je tegenover iemand met een groene voorkeur, moet je juist vertellen over de stap vooruit die je gaat zetten, de mogelijkheid om professioneler te werken. En degenen in de blauwe hoek kun je gewoon een duidelijk stappenplan bieden: ‘dadelijk wordt dit en dit van jou verwacht.’’

En de gele groep? Volgens De Caluwé is die vaak de lastigste. ‘Natuurlijk kun je die mensen vertellen dat ze ook in de nieuwe situatie veel invloed kunnen uitoefenen. Maar dat moet dan wel waar zijn. Als hun machtsbasis juist is afgebrokkeld, kun je ze niet veel bieden. Want nogmaals: zulke mensen gaat het alleen maar om macht.’

Tip! Studieboek: In goede banen

In goede banen is een verhalend studieboek over reorganisaties. Het boek bestaat uit twee delen: Een verhaal en een nabeschouwing. In het verhaal worden vooral de menselijke belangen en de menselijke emoties behandeld. In de nabeschouwing worden vooral de juridische aspecten besproken, die ten dienste staan van de uiteenlopende belangen. Deze delen samen bieden een brede kijk op het ingrijpende proces van reorganisaties.

Bij het boek is een ondersteunende website verschenen met actueel nieuws over reorganisaties, interviews met experts op het gebied van reorganisaties en op termijn opdrachten voor studenten. Bezoek: www.ingoedebanen.org

Meer informatie en bestellen