Het is maandagochtend en de managers vergaderen. De managementvergadering van railbeheer ‘De Wissel’ vindt plaats in Utrecht. Iedereen haalt koffie en praat gezellig na over het weekend. Maar in de wandelgangen moppert de directeur van de vestiging Onderhoud tegen Joost, de veiligheidskundige.

De vestigingsdirecteur zegt: “Er zijn nú al meer klachten van machinisten dan in heel het vorige jaar. Het lijkt erop dat onze monteurs bewust onveilig werken. De cijfers zien er niet goed uit. Dat kan toch niet zo doorgaan?” De managers wenden zich tot Joost. Zij vragen hem om zo spoedig mogelijk nieuwe instructies te maken en die in toolboxmeetings te behandelen.

> LEES OOK: Veilig werken? 7 tips voor risicoleiderschap

Toolboxmeeting is al heel snel niet meer zo gezellig

Een paar weken later start de eerste toolboxmeeting over dit onderwerp in de kantine van een werkplaats. Het is er gezellig. De uitvoerder opent de meeting. Vervolgens vertelt Joost dat iedereen de nieuwe instructies moet opvolgen. Meteen daarna is de gezelligheid ver te zoeken en loopt de spanning op. De veiligheidskundige begrijpt dit als ‘weerstand op verandering’ en zet door. Maar door de situatie krijgt hij last van stress en verspreekt zich: “De directie denkt dat jullie expres onveilig werken.”

> LEES OOK: Veilig gedrag en wat u erover wilt weten

Daarop barst de bom: de sfeer is om te snijden. De uitvoerder sust de groep en belooft actie te ondernemen. Hij dringt aan op een verder onderzoek en een gesprek met de managers. “Mijn monteurs willen allemaal veilig thuiskomen. Ze hebben allemaal kinderen en een sociaal leven. Het management komt zelf nooit een keer kijken wanneer wij ’s nachts werken. En dan durven ze deze opmerkingen te maken!”

Hoewel er veel tijd en geld was gestoken in de voorbereiding en verzorging van de toolboxmeeting, bleef het gewenste resultaat uit. Maar het wantrouwen groeide wel.

Arbo-adviseur, zo werkt u aan vertrouwen (praktijkcasus)

Figuur: het proces van (on)bewust omgaan met zelfvertrouwen

In deze casus speelt een aantal vormen van vertrouwen

In deze casus speelt een aantal vormen van vertrouwen een rol: zelfvertrouwen van de adviseur, relatievertrouwen en tot slot het organisatievertrouwen.

> LEES OOK: Motiveren met minder regels

Zelfvertrouwen van de adviseur

Het zelfvertrouwen van de adviseur lijkt al bij aanvang uit balans. Want wat maakt dat Joost zich heeft laten overhalen om de rol van boodschapper op zich te nemen? Is dat iets dat past bij een functie van adviseur? Of had hij andere opties? Hij lijkt hier niet op terug te komen en een paar weken later zit hij in een lastig pakket.

> LEES OOK: Deze rollen spelen risicoadviseurs

Relatievertrouwen

Door de druk die de groep uitoefent, lijkt er geen uitweg meer. Daardoor wijst Joost de omstandigheden aan als oorzaak van het conflict. Daardoor lopen de emoties nog hoger op, bij hemzelf en bij de groep. Hierdoor vormt het gedrag van de adviseur een risico voor het relatievertrouwen. Zowel richting het management als richting de groep.

Organisatievertrouwen

Tot slot staat het organisatievertrouwen eveneens onder druk. Dit komt tot uiting in de manier waarop de managers communiceren met de monteurs. Die communicatie loopt via adviseur Joost. De monteurs ervaren op deze manier een grote (fysieke) afstand. Zij geven bovendien aan dat ze het de betrokkenheid van het management missen: “Ze zijn er nooit in de nacht.”

Arbo-adviseur, zo werkt u aan vertrouwen (praktijkcasus)

Wat nu? In het probleem ligt de oplossing besloten

De oplossing ligt in het voorstel van de uitvoerder om verder te praten met de managers. Door een persoonlijk gesprek met de managers kan er weer overeenstemming komen tussen werkvloer en management (organisatievertrouwen). Wanneer de uitvoerder persoonlijk belt neemt hij de eerste stap. Daardoor krijgen mensen vertrouwen in hem, mede door zijn betrokkenheid. Hoewel zijn initiatief kan leiden tot een lastig gesprek, toont hij zelfvertrouwen. Dat zelfvertrouwen geeft zowel de mensen op de werkvloer als de managers vertrouwen. Door zijn actie doorbreekt de uitvoerder een cirkel.

> LEES OOK: Succesvol adviseren lukt met deze vaardigheden

Het mislukken van pogingen tot gedragsverandering komt overwegend door contextfactoren. Mensen worden bewust en onbewust beïnvloed door prikkels van buitenaf. Zoals de adviseur die zich liet verleiden om de omstandigheden aan te wijzen onder druk van de groep. Daardoor komt er van afspraken weinig terecht. Centraal gestuurde informatie of instructies zonder duidelijk doel, zoals in de casus hebben zelden effect.

> LEES OOK: Deze aanpak van gedrag op de werkvloer werkt wél

Aan gedrag liggen meestal opvattingen ten grondslag

De adviseur beweegt zich in verschillende situaties. Wanneer thema’s zoals gedrag of een manier van leidinggeven naar voren komen liggen daar meestal opvattingen aan ten grondslag. Vaak is de persoon zelf zich daar niet van bewust. Door zulke opvattingen ter discussie te stellen, kan hij zich daarvan bewust raken en meer bewust gaan handelen. Elk leerproces heeft tijd nodig, zeker als het gaat om het herzien van iemands opvattingen.

> LEES OOK: ‘Kun je slecht veiligheidsgedrag makkelijk afleren?’

Ook het groeiproces van vertrouwen heeft tijd nodig. Daarom zijn meerdere contactmomenten tussen adviseur en mensen op de werkvloer wenselijk. Want vertrouwen speelt in al onze relaties een rol. Door te blijven proberen nemen uw (zelf)vertrouwen en uw succes als adviseur toe.

Edith Groenendaal | gecertificeerd arbeids- & organisatieadviseur en presentatietrainer. Cecile de Roos | arbeids- & organisatiedeskundige, zelfstandig adviseur en kerndocent bij de NAAW.

> TIP: In hun boek ‘Succesvol adviseren in de praktijk – De schijf van vijf voor adviseurs’ werken Cecile de Roos en Edith Groenendaal de rollen, stijlen, vaardigheden, competenties en stappen uit het adviesproces verder uit. Dit boek staat bol van de actuele adviesthema’s en praktische werkvormen.