nieuws

Hoe je veiligheidsleiderschap bevordert

RIE

Alles dik voor elkaar: strakke informatiecampagne, training, werkinstructies … En dan nog houden werknemers zich niet aan de veiligheidsprotocollen. De ‘missing link’? Veiligheidsleiderschap!

Hoe je veiligheidsleiderschap bevordert

Dat zegt de Belgische adviseur en opleider Willy Wastyn, directeur van Samurai at Work. Geen enkele werknemer gaat volgens hem veiliger werken door alleen een cursus of een opleiding. Meer effect sorteren goede individuele begeleiding op de werkvloer en koppeling van positieve consequenties aan gewenst gedrag. Maar: “Het grootste deel van de trainingen is technisch en organisatorisch: werken op hoogte, het opstellen van een RI&E, werken in besloten ruimten. Er is nog relatief weinig aanbod op het gebied van gedragsmatige trainingen.”

Vijf stappen

Medewerkers veiliger laten werken door ander gedrag doe je volgens Wastyn in vijf stappen.

  1. Identificatie van het gewenste gedrag. Wastyn: “Het bedrijf moet helder hebben of maken welk gedrag ze op de werkvloer willen zien. Niet in vage termen, maar heel concreet.”
  2. Communicatie, sensibilisatie en motivatie van het gewenste gedrag. Via communicatie moet de organisatie haar medewerkers laten weten wat zij van hen verwacht. Wastyn: “Daar stopt het voor veel bedrijven. Maar je moet medewerkers ook bewustmaken van de urgentie (sensibilisatie: waarom is dat andere gedrag belangrijk voor de organisatie?) en van waarom het voor hen belangrijk is (motivatie).”
  3. Kennisontwikkeling. Daarin zou er volgens Wastyn meer aandacht moeten zijn voor het menselijk gedrag. “Het klassieke opleidingsaanbod is technisch en organisatorisch georiënteerd. Maar je moet mensen, zeker leidinggevenden, vooral leren hoe menselijk gedrag in elkaar steekt, hoe je gedrag op een werkvloer kunt veranderen en hoe het eigen gedrag van een leidinggevende invloed heeft op het gedrag van medewerkers.”
  4. Overdracht van leslokaal naar werkvloer. Leidinggevenden moeten medewerkers coachen om op de werkvloer nieuw gedrag toe te passen. Wastyn: “Anders hebben mensen wel op cognitief niveau de kennis, maar wil het beta-niveau – dat het gedrag aanstuurt – bestaande gewoonten in stand houden. Mensen vallen heel snel terug in oude patronen, daarin zijn we heel rigide. Juist daarom is het van belang om leidinggevenden vertrouwd te maken met hun rol als coach. Zij moeten mensen trainen, zoals een piloot in de vluchtsimulator, om zich gedrag eigen te maken.”
  5. Borgen van het gewenste gedrag. Een organisatorische uitdaging, stelt Wastyn. “Het is de taak van de organisatie om het gewenste gedrag te integreren in ontwikkeldoelstellingen, feedback organiseren en evaluaties houden, zodat er continue aandacht is voor het gedrag. Je kunt veiligheidsprestaties bijvoorbeeld ook consequenties laten hebben voor loopbaanmogelijkheden en promotiekansen.”

Belonen

Om gedrag blijvend te veranderen, is alleen de poster of werkinstructie dus niet voldoende. Wastyn: “Dat is maar een prikkel.” Leidinggevenden moeten het goede voorbeeldgedrag geven, werknemers moeten op de werkvloer de consequenties ervaren van hun gedrag. Daarbij werkt de positieve beloning het best, leert de psychologie. “Leidinggevenden maken over het algemeen opmerkingen over wat iemand niet goed doet. Maar voor gedragsverandering moet je juist het gewenste gedrag benoemen. Gemiddeld hebben mensen drie keer een compliment nodig voordat er draagvlak ontstaat om gedrag blijvend te veranderen.”

 

Reageer op dit artikel