artikel

Van risico- naar waarde(n)management

Veilig werken

Veel organisaties hebben in de afgelopen jaren in ­risicomanagementsystemen geïnvesteerd. Die inspanningen hebben zelden geleid tot bevredigende resultaten. Hoe komt dat? Waarden(n)management is een beter alternatief.

Van risico- naar waarde(n)management

Traditioneel risicomanagement is ontspoord. Het wordt vooral ingestoken als een beheersinstrument voor het hogere management en de toezichthouders. Veel lijnmanagers lijken het gevoel te hebben dat ze ‘eindelijk verder kunnen met hun gewone werk’ als ze klaar zijn met hun opgelegde formele risicomanagementtaken. Terwijl het afwegen van kansen en risico’s juist inherent is aan het nemen van de dagelijkse bedrijfsbeslissingen.

Risicomanagement

Risicomanagement is in de praktijk gericht op negatieve zaken. Veel energie gaat zitten in het inventariseren van zoveel mogelijk risico’s met risicoregisters en -diagrammen, die vervolgens een eigen leven gaan leiden. Daarnaast zijn inschattingen van de toekomst altijd gebaseerd op veronderstellingen. Moedige mensen die de gehanteerde aannames ter discussie stellen, zijn waardevol maar schaars. Een ander nadeel van de huidige praktijk is dat verschillende functionarissen uit verschillende disciplines zich bezighouden met interne regelgeving, zonder veel coördinatie en afstemming.

Waardemanagement

Waarde(n)management is een beter alternatief voor risicomanagement. Onder dat eerste verstaan we alle managementactiviteiten gericht op het creëren en behouden van waarde voor de stakeholders. Dat houdt in: holistisch kijken naar zowel kansen als risico’s. Dit is een voorwaarde om de visie van de organisatie te kunnen realiseren. Holistisch betekent ook dat je begrijpt vanuit welk kernwaarden de organisatie opereert. En met welke bedoeling (‘purpose’) de organisatie is opgezet.

Lijnmanagers

Waarde(n)management gaat ervan uit dat de lijnmanagers aan het stuur zitten. Zij moeten de geformuleerde doelstellingen bereiken en het laatste woord hebben als het gaat over de interne organisatie. Bij het inrichten daarvan hebben zij ondersteuning nodig van mensen die verstand hebben van regelgeving (zoals HR-functionarissen), informatieverwerking (zoals ICT managers) en financiële verantwoording (zoals controllers). Ook hebben ze mensen nodig die besluitvorming kunnen faciliteren (zoals risk managers) of die onafhankelijk kunnen onderzoeken in welke mate de afgesproken kaders worden gerespecteerd (zoals internal auditors).

Waardescan

Bij waarde(n)management gaat het zowel over het tastbare, de structuur (‘boven de tafel’) als het ontastbare, de cultuur (’onder de tafel’). Om gericht te kunnen werken aan verbetering van de cultuur, voeren we in de praktijk een waardescan uit. Deze waardescan geeft inzicht in de mate van alignment in de organisatie. Ook meet het de mate van productiviteitsverlies als gevolg van wantrouwen, achterdocht en miscommunicatie. Al deze factoren zijn van invloed op de manier waarop beslissingen worden genomen en gedragen.

Aanpak

De aanpak voor de voortdurende verbetering van de structuur kent drie fasen: visualiseren, prioriteren en optimaliseren. Bij het visualiseren (fase 1) maken we een ’plattegrond’ van de organisatie. Dat is een visuele voorstelling waarbij alle relevante activiteiten in beeld worden gebracht. Bij het prioriteren (fase 2) bepaalt het team in een workshop gezamenlijk wat er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden anders zou moeten: de verbetermogelijkheden. Bij het optimaliseren (fase 3) zijn de door te voeren verbeteringen als het ware ‘verbouwingen’ van de bedrijfsvoering terwijl de verkoop gewoon doorgaat.

 

> Het hele artikel ‘Stop met risicomanagement’ lezen van Peter Paul Leutscher en Marinus de Pooter? U vindt het in Vakblad Arbo 10-2015.

> Risicomanagement of waarde(n)management? De masterclass Van RI&E naar cultuurverandering brengt u hoe dan ook verder.

Reageer op dit artikel