blog

Diepgaande Verandering of…langzaam sterven?

Veilig werken

Quinn geeft verschillende argumenten voor de noodzaak van diepgaand veranderen. Problemen uit het verleden herhalen zich naar de toekomst en veel veranderingen laten oude (disfunctionele) patronen intact.

Diepgaande Verandering of…langzaam sterven?

Bijvoorbeeld:
medewerkers worden, ook na een reorganisatie, onvoldoende aangesproken op gebruik van beveiligingsmiddelen.

 

Een veranderproces verloopt niet lineair. Veranderen is complex, onvoorspelbaar en bevat veel paradoxen.

Bijvoorbeeld:

het veiligheidsbelang kan tegenover de productiedoelstelling staan. Openheid versus
verbergen van near incidents. Hierarchisch ingrijpen versus praten en leren van elkaars fouten.

 

Efficienter en doelmatiger werken leidt vaak tot gefixeerde patronen. En ‘verval’  ontstaat wanneer een organisatie de aansluiting verliest bij een veranderende externe realiteit. Nog meer regels bevordert bureaucratie en ‘remt’ flexibiliteit. Flexibiliteit die juist noodzakelijk is om concurrentie het hoofd te bieden.

 

Voorbeeld uit de praktijk:
“We hebben hier zoveel voorschriften dat niemand exact weet hoe het moet. We drijven dan maar op gezond verstand en ervaring van onze mensen. We moeten namelijk flexibel kunnen omgaan met bepaalde risicovolle situaties. Anders is het gewoon onwerkbaar” (Operationeel Manager groot bouwconcern).

 

Terug naar Quinn; als een organisatie ‘vastloopt’ en niet meer flexibel, besluitvaardig kan inspelen op ontwikkelingen dan is er volgens Quinn een keuze te maken: aanpassen of….langzaam sterven.

Kenmerken van de ‘langzame dood’ zijn schending van vertrouwen, gebrek aan visie, afname vitaliteit en burn-out

 

Nog een voorbeeld uit de praktijk:
“Medewerkers van de Technische Dienst luisterden naar hun manager. Er viel een stilte. Velen hadden blijkbaar zo hun eigen gedachten. Niemand zei iets, er werden geen vragen gesteld of inhoudelijke input gegeven.

 
De veiligheidsproblemen bleven onbesproken. Iedereen ging daarna weer snel aan het werk. Die week vonden twee nieuwe ongevallen plaats in de fabriek. (Reguliere veiligheidsbijeenkomst in fabriek voor voedingsmiddelen).

 

Hoewel veel organisaties behoefte hebben aan verandering  hebben ze de neiging dit te ontkennen.

 

Als ik kijk naar het ‘geworstel’ met veiligheid en gezondheidsthema’s zie ik een toename van een ‘voorschriftenwoud’. We blijven maar handboeken maken die niemand echt wil, niet kent en dus ook niet kan uitvoeren. Op persoonlijk, communicatief niveau moet de verandering plaatsvinden.

 

Kind of volwassen communicatie?
De leidinggevende sprak zijn mensen aan als een strenge ouder die eiste dat er veilig werd gewerkt. Hij zat er als een politieagent bovenop. “Leuk hoor, eigen verantwoordelijkheid maar deze medewerkers zijn niet te vertrouwen”.

Het gevolg was dat tijdens zijn afwezigheid veiligheidsmiddelen niet werden gebruikt. Er werd ‘gesaboteerd’ en onveilig gewerkt. Hij had door zijn stijl medewerkers niet volwassen gemaakt, integendeel. Medewerkers gingen zich juist als ‘saboterende kinderen gedragen.

 

Toen hij geconfronteerd werd met de slechte veiligheidsresultaten ging hij, met hulp van coaching, volwassener communiceren. Hij ging meer vertrouwen op de kennis en ervaring van zijn mensen. De dialoog kwam weer op gang. De eigen motivatie om veiliger te willen werken werd zichtbaar. Het aantal incidenten verminderde significant.

 

Wat kun je nu als arbo-adviseur met de visie van Quinn?

 

  • Blijf zoeken naar innovatie. Wees idealistisch en realistisch in de uitvoering.
  • Richt je minder op de ‘wat’ maar meer op de ‘hoe’ vraag. Kijk naar inhoud maar vooral naar het veranderproces.
  • Richt je op participatief veranderen. Het gaat om delen, verbinden, ontwikkelen en leren.
  • Werk niet regel- maar risicogestuurd.
  • Stimuleer, coach naar volwassen communicatie. Wat wordt niet gezegd?
  • Anderen veranderen niet omdat jij dat wil. Verander eerst je eigen manier van kijken, denken en doen.
  • Ga niet uit van eigen veronderstellingen en aannames kijk naar de feiten.
  • Adviseer minder, coach meer, communiceer volwassen.
  • Geef nooit ongevraagd advies. Dat is aanmatigend, vraag het eerst.
  • Een RIE geeft slechts een inhoudelijke beeld maar is als document niet geschikt om veranderingen in gang te zetten. Maak een veranderplan met alle betrokkenen.

 

Diepgaand veranderen is nodig om een ??nieuwe manier van denken en handelen te ontwikkelen en niet te blijven ‘hangen’ in “meer van hetzelfde”. Als je kijkt op deze manier dan zijn er vele kansen te benutten.

 

Peter Henneveld is oprichter van De Bewustzijnsfabriek. Hij is bedrijfskundige, coach en trainer en ondersteunt professionals, teams en organisaties bij veranderen. Hij richt zich op het ontwikkelen van persoonlijke kracht en betere samenwerking om tot goede resultaten te komen. Hij schrijft artikelen en geeft workshops op het terrein van leiderschap en cultuurverandering.http://www.bewustzijnsfabriek.nl.

Reageer op dit artikel