blog

Midden management als beïnvloeders veiligheidscultuur

Veilig werken

Ons brein denkt liever niet te hard na over veilig werken. Daarom moet leiderschap automatische gedragspatronen doorbreken, zegt Gerd-Jan Frijters.

Veiligheidscultuur bestaat bij de gratie van veiligheidsgedrag. En als we dat willen beinvloeden is het handig om ons brein een beetje te snappen omdat het brein ons gedrag aanstuurt. Ons brein is lui en streeft naar een minimaal energieverbruik. Ons brein leunt zwaar op onbewuste en automatische processen in de oudere delen van onze hersenen. Want die verbruiken minder energie omdat je dan niet hoeft na te denken. Dat is de reden dat je kunt autorijden en tegelijk aan iets anders kunt denken.

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman (ons feilbare denken; 2011) noemt deze oude hersendelen ‘systeem 1’. Logisch nadenken doen we met het jongere deel van de hersenen oftewel systeem 2. Helaas loopt systeem 2 een paar honderd miljoen jaar achter in ontwikkeling. Systeem 1 zoekt continu naar bekende patronen, kortetermijnvoordeeltjes en sluiproutes en stuurt op basis daarvan ons gedrag (even snel dit doen, even dit oplossen et cetera). Systeem 1 streeft naar, zo noemt Kahneman dat, cognitief gemak. Op zich is dat perfect voor routine handelingen, alleen gaat het mis als er iets onverwachts gebeurt of als je even bent afgeleid. Probeer je brood eens te smeren en tegelijk aan je dagplanning te denken. Veel kans dat je in je vingers snijdt.

Een belangrijke misvatting over gedrag is dat we er controle over hebben. Helaas klopt dat niet omdat ons dagelijkse gedrag grotendeels (meer dan 95% volgens de deskundigen) onbewust door ons brein wordt aangestuurd. Door systeem 1 dus. En dat terwijl we de illusie hebben dat we wel degelijk de controle hebben. Een illusie van systeem 2. Bewust proactief nadenken, bijvoorbeeld door een LMRA te doen, vereist inspanning van systeem 2 en dat doet ons brein liever niet. Dat is liever lui dan moe.

Een manager of leidinggevende zou heel goed geholpen zijn met wat praktische basiskennis rondom dit soort breinprocessen. En zou op die manier beter in staat zijn gedrag van medewerkers te beinvloeden. Een leidinggevende kan dit leren.

Het ontwikkelen van (operationeel) leiderschap is de sleutel tot gedragsverandering in een organisatie. Via leiderschap kan gewenst gedrag in de organisatie dagelijks worden beinvloed. Hiertoe zijn tal van beproefde instrumenten uit de psychologie beschikbaar. Gedrag verander je niet door iedereen naar een training te sturen. Vergelijk het maar met opvoeden van kinderen, dat is ook een kwestie van een lange adem, nietwaar?

Leiderschap in veiligheid begint aan de top van de organisatie. Zonder commitment in woord en daad van deze mensen wordt het nooit wat. Maar de operationeel leidinggevende is dagelijks op de werkvloer aanwezig en kan daar sturen op gedrag. Door middel van ‘coaching on the job’ kan een leidinggevende hierin worden gesterkt. Door met een leidinggevende mee te lopen kan worden gecoacht op risicoperceptie, af- en aanspreken van medewerkers, beinvloeden van gedrag, communicatie met managers, werkoverleg, voorbeeldgedrag, belemmerende overtuigingen, manier van toezicht houden e.d. Coachen betekent het voorhouden van de figuurlijke spiegel, prikkelen, aanspreken, helpen, motiveren en enthousiasmeren met als resultaat het doorbreken van onbewuste automatische gedragspatronen van de leidinggevende zelf. Waardoor hij of zij beter in staat is om gedrag van medewerkers te beinvloeden.

Samengevat, leiderschapsontwikkeling kan veel effectiever door enerzijds te zorgen voor een praktische toepassing (in dit geval veiligheid) en anderzijds te zorgen voor praktische psychologische basiskennis en vaardigheden.

Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group b.v.

Reageer op dit artikel