De inspecteur van de Inspectie SZW is tevreden. Hij heeft het bedrijf van zolder tot kelder doorgelicht en alle procedures zijn op orde. Er is alles aan gedaan om te voorkomen dat het misgaat.

Schijnveiligheid

Alles? Peter Paul Leutscher van de RedZebra Group is niet overtuigd. “Wat we hier zien, is schijnveiligheid. Ja, het bedrijf heeft een handboek met 20.000 regels en procedures, en ja, daar heeft die inspecteur allemaal een vinkje bijgezet. Maar zullen mensen die regels ook naleven? Zullen ze aan de bel trekken als ze zien dat de veiligheid in gevaar komt?” In zijn praktijk als adviseur ziet Leutscher het daar misgaan. “In de veiligheidswereld is er vooral aandacht voor het materiële stuk, die procedures. Maar wat ondersneeuwt, is de cultuur. Natuurlijk, ik beschik over de kennis en de vaardigheid om de auto te besturen waar ik nu in zit. Maar wat gebeurt er als er dadelijk voor me iemand zit de tutten? Blijf ik dan voldoende afstand houden? Of ga ik bumperkleven?”

Challenger

En er is nóg een reden om aandacht te besteden aan de cultuur: vaak is die gebaseerd op angst. Een klassiek voorbeeld is volgens Leutscher de ramp met de Challenger in 1986.”De technici wisten bijna zeker dat het niet verstandig was om dat ding te lanceren – maar de managers hadden een ander belang. Die moesten hun targets halen. En dat geazijnzeik van die techneuten, daar hadden zij geen boodschap aan. Dus wat deden de technici? Die hielden hun mond, en de gevolgen zijn bekend. Die jongens hebben daarna nooit meer gewerkt.”

Dat is een heel dramatisch voorbeeld, maar ook in de praktijk van alledag ziet Leutscher veel angst. “Managers hoppen om de drie jaar naar een nieuwe baan, dus handelen ze alleen maar uit eigenbelang. Werknemers zien het gebeuren, maar willen hun baan houden tot hun pensioen. Dus zijn ze te bang om er iets van te zeggen. Wat zie je dan? Veel faalkosten, veel vergaderingen om eerder genomen beslissingen weer terug te draaien. En natuurlijk: de ene communicatiestoornis na de andere. Zelfs als mensen er 100% energie in blijven stoppen, sijpelt 30% gewoon weer weg.”

Waardenmanagement

Leutschers oplossing: geen veiligheidsmanagement maar waardenmanagement. Want juist dat waardenmanagement stoelt volgens hem niet alleen op een rationeel veld (die regels en procedures), maar ook op een intuïtief en een emotioneel veld (de cultuur).
“We vragen de medewerkers te participeren in een driedimensionale meting. We laten hen een waardenset zien met 80 waarden en daar moeten ze er 10 uitkiezen. Bijvoorbeeld: eerlijkheid, zorgzaamheid, veiligheid, verbinding en samenwerking. Vervolgens kijken de werknemers naar de organisatie: wat zien zij aan potentieel limiterende waarden? Bijvoorbeeld: controleren, elkaar de schuld geven en eilandjesvorming. Ten slotte moeten ze aangeven welke waarden ze graag zouden terugzien in de gewenste organisatie.”
De uitkomsten toont Leutscher aan de raad van bestuur. En vaak is zijn boodschap geen prettige. “Want meestal is er sprake van values misalignment”, zegt hij. “De waarden bij vraag 1 en 3 verschillen aanmerkelijk van die bij vraag 2. Die raad van bestuur moet dan eens kritisch nadenken over haar eigen rol bij het in standhouden van een te starre piramidestructuur. Is het niet beter om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven, bijvoorbeeld in de vorm van zelfsturende teams?”

Gestold wantrouwen

Terug naar het begin van dit artikel: de veiligheidsinspectie en de 20.000 regels en procedures. Die leiden de aandacht dus af van de cultuur. Maar volgens Leutscher hebben ze nóg een nadeel. “Iedere regel is gestold wantrouwen”, zegt hij. “En een laag vertrouwen leidt heel vaak tot een hoge tolerantie. Want die 20.000 regels en procedures, hoe ga je die ooit controleren? Niet dus. En daarom zal iedereen ze overtreden. Ongestraft.”
Wat dat betreft kunnen directies volgens hem een voorbeeld nemen aan de bedrijfsfilosofie van het SHV concern. “Dat heeft een horizon van 30 jaar en twee leidende principes: Integriteit & loyaliteit. Alles wat je aanpakt moet duurzaam waarde(n) creëren. Bij dit bedrijf zie je juist een hoog vertrouwen en een lage tolerantie. De werknemers krijgen verantwoordelijkheid, maar moeten die ook nemen. Als ze leidende principes overtreden, is dáár het gat van de deur.
Heel simpel; daar heb je geen 20.000 regels voor nodig.”

> Lees meer over risicomanagement in Van risicoinventarisatie naar cultuurverandering.