nieuws

Onzekere risico’s managen, hoe doe je dat?

Veilig werken

Pieter Bindt, oud-onderzeeboot-commandant en oud-directeur MIVD, gaf leiding aan soms risicovolle missies. Onzekere risico’s managen in snel veranderende omgevingen en situaties vraagt volgens hem om ‘onzekerheidsmanagement’. En om je een beeld te vormen van risico’s in verschillende scenario’s zijn kennis en creativiteit onontbeerlijk.

Onzekere risico’s managen, hoe doe je dat?

Pieter Bindt nam al vroeg risico’s. In zijn jeugd maakte hij met vrienden pittige klimtochten – tegen de zin van zijn moeder. “Maar ons kon niets overkomen. Dat gebeurde alleen anderen.” Totdat op een dag zijn jeugdvriend tijdens een klim een dodelijke val maakt. Bindt: “Vanaf dat moment ben ik wakker geschud en mijn jeugdige naïviteit kwijtgeraakt.” Bindt klimt niet meer.

Risico’s als terugkerend element in loopbaan

Toch vormen risico’s in zijn latere militaire loopbaan een terugkerend element. Evenals geheime operaties. En dikwijls beide tegelijk. Onder het motto ‘Observe, do not participate’ vergaarde hij als commandant op een onderzeeboot heimelijk inlichtingen. Hij was commandant op Hr. Ms. Rotterdam, het eerste Nederlandse amfibische transportschip, en gaf eind 2009 voor de Somalische kust leiding aan de antipiraterijmissie Atalanta van de Europese Unie. Een risicovolle missie? “Deels, er varen daar mensen met wapens die op schepen schieten.”

Twee jaar later werd hij schout-bij-nacht en directeur van de Militaire Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (MIVD). Net als op de onderzeeboot was hij verantwoordelijk voor informatie vergaren, soms met risicovolle geheime operaties. “Als de dienst probeert iemand over te halen om voor ons te gaan werken, lopen de potentiële agent en onze operateur beiden een risico.” Inmiddels heeft hij zijn defensieloopbaan afgesloten en is Pieter Bindt onder meer buitengewoon raadslid bij de Onderzoeksraad voor Veiligheid.

> LEES OOK: Dit doet de Onderzoeksraad voor Veiligheid

Risico’s ontstaan door aanname dat iedereen hetzelfde ziet

Bindt heeft zijn beeld van risicomanagement gevisualiseerd en ingelijst al in de kamer staan. Hij maakte de tekening een aantal jaren geleden zelf. In het midden tekende hij een oog. Voor het oog symboliseert een klok de objectieve waarheid zoals die zou kunnen bestaan, achter het oog is de objectieve waarheid vervormd. “Risico’s ontstaan vaak door de aanname dat iedereen hetzelfde ziet en de aanname dat we dat hetzelfde waarderen. Dat is dikwijls niet het geval. Achter het oog of oor is onze werkelijkheid anders; het is de interpretatie van wat iemand ziet of hoort.”

Hij definieert risico’s als potentiële verstoringen die een doelbereiking beïnvloeden. “Je weet waar je bent en wat je wilt bereiken: je doel. Op de route naar je doel moet je je steeds blijven afvragen of je de juiste dingen ziet. En of je de juiste dingen doet op de juiste manier om tot dat doel te komen.”

‘Op de route naar je doel moet je je steeds blijven afvragen of je de juiste dingen ziet

Omgevingen veranderen en veranderen steeds sneller

Volgens Bindt voldoet planmatig risicomanagement, waarin aan het begin van een project risico’s tot het eind worden vastgesteld, daarom niet meer. “Dat gaat uit van kenbare risico’s in een stabiele omgeving. Dat is steeds minder het geval”, zegt hij.

Omgevingen veranderen en veranderen steeds sneller, constateert Bindt. “Dat is het gevolg van Moore’s law: er is een voortdurende versnelling van de versnelling. Dat zie je overal in de wetenschap en maatschappij. Ethisch denken, wetgeving en het aanpassingsvermogen van organisaties blijven daarbij achter. Daardoor nemen de kansen op verrassingen en dus onzekere risico’s, toe. We staan daarmee nog maar aan het begin, denk ik.”

Mogelijke risico’s in beeld krijgen door scenariodenken

We kunnen niet meer alle risico’s in één keer overzien, wil Bindt maar zeggen. Om een beeld te krijgen van mogelijke risico’s op het pad naar een doel is scenariodenken een bruikbare methode, stelt hij. Daarbij zoek je, bij voorkeur, naar twee lijnen van ontwikkeling die vier potentiële toekomstscenario’s opleveren: “Bijvoorbeeld de ontwikkellijnen waarin een centrale regering wel of geen invloed heeft in een regio en gewapende groeperingen groter of kleiner worden. Daarbij is het meest wenselijke scenario: de centrale regering heeft invloed en de gewapende groepering wordt minder actief. Minst gunstig is vaak: de centrale regering heeft geen invloed en de gewapende groepering wordt groter. Als je die potentiële toekomstmogelijkheden expliciet maakt, kan je werken aan plannen om naar het wenselijke scenario te sturen. En de onzekere risico’s daarbinnen te beperken.”

> LEES OOK: De filmpjes in ons hoofd

Onzekere risico’s, veranderende omgevingen: onzekerheidsmanagement

Om in te spelen op onzekere risico’s in veranderende omgevingen, is volgens Bindt onzekerheidsmanagement nodig. Of zoals hij het noemt: ‘risicovet bouwen’. “Met een onderzeeboot wil je niet onbedoeld de bodem raken. Zelfs met een goede kaart moet je dan marges inbouwen. Misschien zijn de data waarop de kaart is gemaakt nog uit de zeiltijd of is de zeebodem inmiddels veranderd. Hoe goed is mijn echolood? Hoe snel reageren team en boot? Je moet onzekerheden in het vizier krijgen, daarmee rekening houden en met een passende regelmaat controleren of alles nog klopt.”

Voor de juiste risico-afwegingen daarbinnen zijn kennis en informatie onontbeerlijk. Ook al is het soms lastig om de goede kennis en informatie te verkrijgen, merkte Bindt op de onderzeeboot en bij de MIVD. “Als anderen goed zijn in het beschermen van hun geheimen, is het moeilijker om bij de benodigde informatie te komen. Soms kun je alleen praten in waarschijnlijkheden. Het is als het onder tijdsdruk oplossen van een puzzel waarvan je geen voorbeeld hebt, waarvan niet alle stukjes aanwezig zijn en waar de tegenstander andere stukjes doorheen heeft gegooid om je in verwarring te brengen.”

> LEES OOK: Als kleine kansen grote risico’s worden

Je moet vandaag iets doen aan wat ons straks en morgen kan overkomen

Om toch informatie boven water te halen, moet je bij onzekerheidsmanagement daarom vaker en diepgaander nadenken over wat je zou kunnen overkomen en wat je er nu aan kunt doen, stelt hij. “Niet alleen planmatig naar het eind. Maar jezelf regelmatig afvragen: wat kan ons straks en morgen overkomen en wat moeten we er vandaag aan doen? Op zoek naar de onzekere risico’s. In alle lagen van de organisatie.”

Scenariodenken: risico’s expliciet maken in creatief groepsproces

Scenariodenken is volgens Bindt een creatief groepsproces. “Je moet nooit alleen van jezelf uitgaan, omdat je dan gaat geloven in je eigen waarheid of sprookje. Je moet met mensen van verschillende achtergronden en idealiter met verschillende karakters in een multidisciplinair team brainstormen over mogelijke risico’s in een scenario. Daarover moet je op alle niveaus in de organisatie in gesprek gaan”, aldus de oud-commandant.

Volgens Bindt is het daarbij belangrijk om onzekere risico’s expliciet te maken, te kijken of het anders kan en te beslissen of een risico aanvaardbaar is of niet. Zo werd voor operatie Atalanta een tandartsstoel verwijderd en een operatietafel geplaatst voor het geval iemand van de bemanning of van een anders schip of een piraat schotwonden opliep. Bindt: “Je moet bij voorkeur vooraf risico’s mitigeren. Als het aanvaardbaar is, kun je gaan uitvoeren. Maar dan moet je wel geregeld monitoren of je aannames nog steeds geldig zijn. Als een risico onaanvaardbaar is, moet je een ander plan uitvoeren, op een andere gaan plek zitten en andere regels afspreken waaraan je gebonden bent. Of helemaal niet gaan.”

> LEES OOK: Miliair teamconcept redt mensenlevens

Expliciet maken van risico’s; Defensie doet het ook niet altijd

Recente rapporten van de Onderzoekraad voor Veiligheid over het schietincident in Ossendrecht en het mortierongeval in Mali tonen volgens Bindt helaas aan dat het expliciet maken van risico’s ook bij Defensie niet altijd is gebeurd. “Ook de onafhankelijke commissie-Van de Veer schreef zeer expliciet over structuur, cultuur en risicomanagement bij Defensie. Het niet expliciet maken van risico’s is een buitengewoon risicovolle keuze.”

> LEES OOK: Defensie gaat aan de slag met veiligheid

Ook als directeur van de MIVD werd Bindt wel eens gevraagd het minder scherp op te schrijven. Bindt: “De heilige missie van de MIVD is telling truth to power, maar niet iedereen zit altijd op de waarheid te wachten. Mijn antwoord was dan: ‘Wij gaan over het weerbericht, jullie over de paraplu en de kaplaarzen’. Je moet een zo goed mogelijk beeld van de waarheid niet willen aanpassen. Als je risico’s niet benoemt, laat je het aan het toeval over of je dingen veilig en doeltreffend kunt doen.”

Als je risico’s niet benoemt, laat je veilig werken aan het toeval over

Praten over onzekere risico’s: rondlopen en praatje maken

Het besef dat iedereen in de organisatie daarin een rol heeft, heeft volgens Bindt te maken met cultuur en relaties. “Onder andere tijdens de Europese missie merkte ik dat de tegenspraak in de Nederlandse militaire cultuur beter aanvaard is dan in andere landen”, zegt hij. “Maar ook in Nederland is dat voor veel organisaties nog een grote cultuurverandering. Dat vraagt tijd. Leren te leren kost tijd.”

Hij constateert wel dat grotere projecten vaker worden opgeknipt in kleinere stapjes. Om zo de mogelijkheid te hebben om in te spelen op veranderende risico’s en daarnaar te handelen. Het gesprek daarover op gang brengen is volgens Bindt niet zo moeilijk als het lijkt: “Het is veel rondlopen, rondkijken en een praatje maken. Werkt het team? Hoe gaat het? Heb je de juiste spullen? Als je dat één keer doet, haal je niks op. Maar als je geregeld rondgaat, komt het gesprek vanzelf. In een veranderende omgeving met onbekende, dus onzekere risico’s moet je heel vaak veel verschillende mensen spreken. Wat zie jij? Zien we hetzelfde?”, is de boodschap van Bindt.

> LEES OOK: Zoeken naar ‘unknown unknowns’

Bindt klimt niet meer zoals hij deed in zijn jeugd. Maar hij houdt nog wel van uitdagingen. “Tien procent van de mensen vindt verandering prettig; als overmorgen hetzelfde is als morgen, is het saai. Tachtig procent vindt dat het misschien volgende maand een beetje mag veranderen. En tien procent vindt elke verandering afschuwelijk. Ik hoor, denk ik, bij de eerste tien procent.” De aan land geraakte schout-bij-nacht geeft nog een advies: “Stuur je artikel vóór mijn zeiltocht naar Noorwegen …”

Reageer op dit artikel