Een willekeurig ziekenhuis ergens in Nederland. Een team van chirurgen houdt een voorbespreking over een operatie die de volgende dag zal plaatsvinden. Een van de jongere artsen komt met een kritische kanttekening. “Waarom doen we dit eigenlijk op deze manier? Is dit wel de juiste aanpak voor deze specifieke operatie?”

Goede vragen, maar ze leiden tot een kribbig antwoord van de hoofdchirurg: “Twijfel je aan mijn capaciteiten? Ik doe dit werk al twintig jaar.”

In een blame-cultuur is iedereen bang voor kritiek

Een geval van een ernstig opgeblazen ego? “Niet per se”, zegt de Leidse docent cognitieve psychologie Jop Groeneweg. “In de zorg zie je vaak angst om te worden aangevallen, angst voor kritiek. Want er heerst in die branche een duidelijke blame-cultuur. Als er in een operatiekamer iets misgaat, luidt de impliciete of expliciete vraag al snel: wie is ervoor verantwoordelijk? En de gevolgen van die blame-cultuur zie je terug in de overtrokken reactie van de hoofdchirurg: een gebrek aan psychological safety.”

> LEES OOK: Just culture voor melden zonder angst

Blame-culture fnuikend voor motivatie én veiligheid

Jammer, want die angst heeft volgens Groeneweg alleen maar negatieve gevolgen. “Niet alleen is hij fnuikend voor de patiëntveiligheid, maar ook voor de motivatie van de medewerkers. Want die medewerkers in de zorg zijn vaak juist enorm gemotiveerd. Die motivatie is geen persoonlijke drijfveer, maar bestaat vooral in het team: niet het ‘ik’ staat centraal, maar het ‘we’. Dat is mooi, want in principe zorgt zo’n teamgevoel ervoor dat die blame-cultuur wordt bestreden. Hoe kun je je echter betrokken voelen bij een team, of bij de hele organisatie, als je de schuld krijgt van alles wat er misgaat?”

Weg met de blame-cultuur, leer van elkaar

Incidenten: zorg moet licht opsteken in de luchtvaart

De oplossing? Volgens Groeneweg zouden zorginstellingen eens hun licht moeten opsteken bij de luchtvaart. Want daar worden incidenten heel anders bekeken. “Stel dat er bij het onderhoud van een vliegtuig gebruik is gemaakt van een verkeerd schroefje of boutje. Dan kun je natuurlijk roepen dat het allemaal de schuld is van de onderhoudsmonteur. Tot op zekere hoogte is dat ook juist. Die heeft de fout immers gemaakt. Maar in de meeste gevallen trekken onderzoekers een heel andere conclusie: de fout zit in het systeem. Blijkbaar is er iets misgegaan in de opleiding of in de procedure. Of het schroefje is gewoon verkeerd geproduceerd.”

> LEES OOK: Fouten volgens een format met CRM

De zorg zou dus veel kunnen leren van de luchtvaart. Maar dat is niet de enige moraal van Groenewegs verhaal. Er ligt een andere boodschap onder: branches kunnen leren van elkaar. “Ik denk oprecht dat de zorg weer als voorbeeld kan dienen voor de petrochemie. Want wat gebeurt er vaak in petrochemische bedrijven? De directie komt met een ambitieuze norm: nul ongevallen. En hoe goed bedoeld ook, onderzoek heeft uitgewezen dat dit juist kan leiden tot een minder gevoel van psychologische veiligheid.”

In de echte wereld moet je dromen omzetten in targets

Want volgens Groeneweg halen deze organisaties twee zaken door elkaar: doelen en targets. “Het doel is iets voor de lange termijn, het komt in de buurt van een droom. En de ideale droom is inderdaad: een aantal vermijdbare ongevallen van nul. Maar in de echte wereld van alledag moet je dit soort doelen omzetten in targets. Targets zijn meetbare getallen waar je mensen op kunt afrekenen: bijvoorbeeld 20% minder vertragingen, 10% minder vermijdbare doden bij operaties of 15% minder ongevallen. Hier trek je de lijn uit het verleden door naar de toekomst, maar die lijn komt dus niet meteen uit op nul.”

> LEES OOK: Ongevallencijfers, het is maar hoe je ernaar kijkt

Doe je dat wel, trek je die lijn wel meteen door naar nul, dan schiet je jezelf in de voet. “Want wat doe jij dan als je net in de fout bent gegaan en bijna zo’n ongeval hebt veroorzaakt? Dan zul je dat niet zo snel gaan melden. En dat is ook precies de reden dat de petrochemie iets kan leren van de zorg: daar zullen ze zulke extreme targets niet zo snel stellen.”

Zorg kan ook licht opsteken bij petrochemische industrie

Aan de andere kant kan, volgens Groeneweg, de zorg weer zijn licht opsteken bij de petrochemische industrie. “Veel zorgmedewerkers hebben moeite met het verschil tussen ‘zorgen voor’ en ‘zorgen dat’. Ze zijn in de zorg gegaan omdat ze wilden zorgen voor de patiënten. Nu klagen ze dat ze vooral moeten zorgen dat er allerlei targets worden gerealiseerd. Als gevolg daarvan zijn ze vaak lang bezig met allerlei papierwerk. En dat is natuurlijk niet waarvoor ze destijds voor een loopbaan in de zorg hebben gekozen.”

Verschillende branche, verschillende aanpak

Verschillende branches vragen om een verschillende aanpak van de veiligheidscultuur. Als Groeneweg teamleider was in een magazijn, zou hij het wel weten. “Dan zou ik bijvoorbeeld een taart uitloven voor het team dat door de jaren heen het minste ongevallen heeft veroorzaakt. Of ik zou jaarlijkse behendigheidstests houden, waarbij teams zich met elkaar kunnen meten. Dat soort praktische maatregelen werken heel motiverend: geen grote bonussen, maar wel beloningen. Echter, in een zorginstelling zou ik daarmee uitkijken. Daar versterkt zo’n wedstrijd waarschijnlijk de blame-cultuur. Daar moet je niet inzetten op competitie, maar vooral op het creëren van een gezamenlijk gedragen veiligheidsgevoel.”

> LEES OOK: Arbobeleid dat past, zo pakt u dat aan

Een begrijpelijk verhaal. Echter, het is niet het hele verhaal, maar slechts één kant daarvan. “Want”, zegt Groeneweg, “dat ‘zorgen voor’ heeft te maken met hun eigen belevingswereld, met een relatie met hun patiënt. Maar dat ‘zorgen dat’ is overstijgend. Daarbij gaat het over de belangen van de zorginstellingen als geheel. En dus kom je als zorgmedewerker in het ideale geval tot de conclusie dat je inderdaad maar tien minuten aan die ene patiënt mag besteden. Want voor langer is er gewoon geen geld. In de petrochemische industrie hebben ze dat grote plaatje beter op hun netvlies.”

> LEES OOK: Procesveiligheid, dit is het en zo werkt het

Door accreditatie denken we na over aanpak van risico’s

Een ander punt waar de petrochemische industrie hoger scoort, is: leren van elkaar. “In de zorg wordt vaak afgegeven op de accreditatieprocessen. Natuurlijk, ik kan die weerzin wel begrijpen, want er gaat veel tijd in zitten. Maar diezelfde accreditatieprocessen hebben er wel toe geleid dat mensen gingen nadenken over hoe ze nu eigenlijk hun werk doen, en hoe ze hun risico’s moesten aanpakken.

> LEES OOK: Bij Bilfinger staat procesveiligheid bovenaan (casus)

Sterker nog, om geaccrediteerd te worden, moet je je licht opsteken bij andere afdelingen en moet jouw afdeling zichzelf dus openstellen voor collega’s van buiten. Dat leren van elkaar, dat is in de petrochemische industrie heel gewoon. Maar in de zorg moeten ze daar nog aan wennen.”

Auteur | Peter Passenier

> TIP: het boek Van veiligheid naar veiligheidskunde

> TIP: Jop Groeneweg geeft op 27 november 2019 (15.30 – 19.00 uur) een college over Just Culture tijdens de Nyenrode collegereeks ‘Nieuwe perspectieven op veiligheid’.