artikel

Gezondheidsmanagement revisited

Geen categorie

‘Aandacht, daar draait het om’, de case van Stadstoezicht Rotterdam, door Ruigewaard, Engelen en Koene (nr 7/8, pp 30 – 32), maakt duidelijk hoe vanuit een calculerende insteek al vrij snel de stijl van leidinggeven centraal kan komen te staan. De auteurs beschrijven hoe leidinggevenden concreet meer verantwoordelijkheid nemen, ‘vonken’ en regisseur worden. ’Werken aan vertrouwen en verbeteren van de onderlinge communicatie vormden de belangrijkste aandachtsgebieden.’ ‘Verzuim wordt gezien als gedragsaspect van leiding, medewerker en ondersteuners.’

 

Het is boeiend de calculerende insteek in zijn pure vorm te zien in ‘Hart voor mensen, oog voor cijfers’, nr 10/2007. Daarin beschrijft Evers hoe de calculerende organisatie er in de praktijk uitziet. De werkgever moet zichzelf zien als verzekeraar van alle kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid, en zou zich dus als claimbeoordelaar moeten opstellen. De auteur trekt deze opstelling consequent door in de relevante beleidsdoelstellingen en sturingsprincipes. Berekende besparingen in een percentage van de totale loonsom zouden elke weldenkende manager over de streep moeten trekken.

 

In ‘Gezondheidsmanagement als rode draad’, nr 12/2007, beschrijft Raaijmakers een voorbeeld van de motivatie ‘gezondheid is vanzelfsprekend’. De cases die zij behandelt, laten zien hoe de opvatting ‘een gezonde werknemer in een gezond bedrijf ’ doorwerkt in de wijze waarop men gezondheidsbevordering aanpakt. In het bijzonder de nadruk op modelmatige integratie in het kwaliteitssysteem valt daarbij op. Veronderstelling is dat managers zich anders gaan gedragen als je ze in dergelijke modellen traint en/of als je ze volgens (andere) vooral Angelsaksische principes aanstuurt.

 

Het artikel ‘Fortis zet gezondheidsmanagement op de kaart’, in dit nummer, laat de combinatie zien van het motief om calculerend om te gaan met de aspiratie gezondheid vanzelfsprekend te maken binnen het gehele bedrijf. De bij Fortis gehanteerde aanpak heeft alle kenmerken van een top-downimplementatie van een organisatie(cultuur)verandering. Opmerkelijk is dat in deze aanpak bij het management kennelijk de calculerende motieven (dus de te bereiken en ook gebleken besparingen) op de voorgrond stonden en niet zozeer eventuele innerlijke overtuigingen over de noodzaak je gezond te gedragen. Deze laatste speelden wel een belangrijke rol in de ontwikkelde campagne.

 

De opstelling van managers, zoals die bij een ‘calculerende organisatie’ aan de orde is, lijkt zich niet te verstaan met de opstelling van leidinggevenden in een ‘schitterende organisatie’. Calculeren en ‘afrekenen’ is immers volstrekt anders dan emotioneel-spiritueel verbindingen met anderen aangaan. Toch laat de case van Stadstoezicht zien dat in de praktijk wel degelijk kan worden aangevangen om het bewustzijn te vergroten vanuit een calculerende insteek, om vervolgens aan te haken op gedrag(sverandering). Dat leidinggevenden bij de ontwikkeling van gezondheidsmanagement veranderen staat vast.

 

De insteek van Evers lijkt voor het starten van een discussie steekhoudend. Hij wordt althans onderbouwd door de aanpak bij zowel Stadstoezicht als Fortis. Managers zijn zonder twijfel vooral gecharmeerd van financieel-economische argumentaties. Wat opvalt is dat dus sprake kan zijn van ‘mixed motives’. Fortis laat zien dat j e op calculerende basis kunt besluiten een programma te implementeren dat richting medewerkers een beroep doet op hun gezondheidsbeleving en -gedrag. Dat lijkt overigens tot een meer praktische, meer duurzame en meer integrale verandering te leiden dan een modelmatige aanpak, ingegeven door het motief aan bepaalde certificaten of ‘standards’ te willen gaan voldoen. De motivatie om schitterend te willen organiseren lijkt vooral te zijn ontstaan vanuit overwegingen die op zich niets van doen zullen hebben met (kosten van) arbeidsomstandigheden, verzuim en dergelijke. Het is de moeite waard daar Keizer en Notenbomer nog eens op na te lezen.

 

Reageer op dit artikel