artikel

Grenzen trekken

Geen categorie

Dat medewerkers ongewenst gedrag vertoonden, hadden ze in de meeste gevallen zelf niet eens door. ‘Discriminerende moppen werden vaak onder het mom van ‘ach, dat is toch grappig’ verteld’, zegt Van den Berg. Dat de stemming serieus te wensen overliet, signaleerde een van de teammanagers. In een gesprek met een medewerker merkte hij dat die zich diep ongelukkig voelde. En dat de melding niet op zichzelf stond, maar dat er tot zijn schrik en verbazing meer aan de hand was.

 

Nu heeft de KLM duidelijke regels omtrent omgewenst gedrag, maar daarmee kun je nog niet de sfeer op een hele afdeling veranderen. De teammanagers van het Competence Center wonnen daarom advies in bij de vertrouwenspersoon. Die vond het hoog tijd om het gedrag bespreekbaar te maken en mensen een spiegel voor te houden: ‘Kijk, dit is jouw gedrag en dat is het effect – realiseer je je dat?’ Van den Berg: ‘De gemelde incidenten zijn op die manier besproken in een-op-een-gesprekken.’

 

Om het probleem structureel aan te pakken, wilden de managers een aanpak gericht op de hele afdeling. Via de P&O-manager kwam de afdelingsleiding in contact met Esther de Haan, A&O-deskundige en senior consultant bij KLM Health Services. Al pratend, zoekend en filosoferend zochten de managers met De Haan naar de juiste methode.

 

‘We wilden niet met het vingertje wijzen naar medewerkers die vervelend gedrag vertoonden of daar juist last van hadden, maar intimidatie als verschijnsel bespreekbaar maken’, zegt Van den Berg.

 

De Haan ontwikkelde daartoe een workshop van een dagdeel voor alle medewerkers van het Competence Center. De opbouw baseerde ze op de leercirkel van Kolb: van concrete ervaring via observatie en reflectie naar actief experimenteren en zo weer terug naar de concrete ervaring. De Haan: ‘Die theoretische onderbouwing geeft houvast, de praktische invulling heb ik afgestemd op de afdeling.’

 

De teams werden verdeeld over vier nieuwe groepen, die in oktober 2005 bij toerbeurt deelnamen aan de workshop. De Haan: ‘Er zat met opzet een half jaar tussen de incidenten en de workshops. Daardoor konden de emoties en gevoeligheden een beetje zakken.’

 

In eerste instantie werd de workshop aangekondigd onder de titel ‘omgaan met afspraken’, daarna heette het ‘omgaan met grenzen’. Van den Berg: ‘Pas bij de opening van de workshop vertelde ik dat het ging om het bespreekbaar maken van intimidatie. Toen viel het wel even stil.’ De Haan: ‘Voor veel mensen was dat best schrikken: intimidatie op de afdeling, bij ons? Maar door de problematiek te benoemen, laat je wel zien dat je die serieus neemt.’

 

De workshop startte met een discussie aan de hand van stellingen. De Haan: ‘Bij het omgaan met grenzen zijn er altijd grijze gebieden. Wat ik acceptabel vind, is dat voor een ander misschien niet. Door met stellingen te werken, kun je die grijze gebieden bespreekbaar maken.’ Stellingen als ‘prive-problemen kun je op je werk bespreken’ en ‘seksueel getinte opmerkingen maken moet kunnen, als het maar niet persoonlijk is’ lokten uiteenlopende reacties uit. Tijdens de discussie bleek dat sommige medewerkers niet in de gaten hadden dat ze de grenzen van collega’s overschreden. En dat anderen het nauwelijks aangeven als ze bepaald gedrag onprettig vinden.

 

In een praktische naderingsoefening werd dat ‘gevoel voor grenzen’ verder uitgediept. De Haan deelde de groep op in twee tegenover elkaar staande rijen. Medewerkers van de ene rij vroeg ze naar de collega aan de overkant te lopen en pas te stoppen als ze voelden dat ze voor de ander te dichtbij kwamen. Spreken was verboden. ‘Sommige medewerkers benaderden hun collega tot op een meter. Een deelnemer stopte voor de grap pas op een neuslengte bij een ander vandaan’, vertelt De Haan. ‘Ik zei: ‘nu moet je ook blijven staan’. Toen voelde hij zelf ook wel hoe ongemakkelijk dat was.’ Doel van de oefening was om de deelnemers te laten ontdekken dat ieder zijn eigen grenzen heeft en dat je daar rekening mee moet houden. Van den Berg: ‘In je gedrag gaat het dus niet om jouw grenzen, maar om die van de ander.’

 

In de volgende oefening van de workshop stond de roos van Leary centraal. Die bestaat uit vier kernwoorden: onder, boven, tegen en samen. De begrippen geven aan op welke wijze iemand zich kan positioneren ten opzichte van een ander: respectievelijk nederig, neerbuigend, conflictueus/boos of gelijkwaardig. De Haan vroeg de medewerkers om op die vier manieren de zin ‘ik vind dit niet fijn’ tegen een collega te zeggen. Hierdoor konden ze het effect ontdekken van de manier waarop ze een boodschap brachten. ‘Het zinnetje ‘ik vind dit niet fijn’ heb ik nog weken op de afdeling gehoord. En negen van de tien keer volgde er een excuus’, vertelt Van den Berg. ‘Een belangrijke oefening, want hierdoor kwamen subassertieve mensen tot de ontdekking dat ze ook kritiek kunnen geven.’

 

Aan het eind vulden de deelnemers individueel op een A4 een ‘plan van aanpak’ in aan de hand van vragen als ‘welke moeilijkheden heb ik overwonnen?’ en ‘hoe wil ik in de toekomst met grenzen omgaan?’ De workshop werd afgerond met een korte evaluatie. ‘Aan het begin waren sommige mensen sceptisch, na afloop vond iedereen dat we dit soort dingen vaker zouden moeten doen’, vertelt De Haan. Volgens Van den Berg heeft de workshop de ogen geopend. ‘Mensen stonden stil bij hun gedrag en ontdekten wat ze zelf aan de sfeer kunnen doen.’

 

Inmiddels is het begin 2006. Hoe is de stemming nu bij het Competence Center? ‘Vroeger was het not done om mensen aan te spreken op hun gedrag. Nu gebeurt dat wel’, vertelt Van den Berg. ‘Onderhuidse signalen worden ook makkelijker herkend. Mensen hebben meer oog voor elkaar. Dat is de kracht van de workshop.’ Volgens De Haan is het succes grotendeels te danken aan de afdelingsmanagers zelf. ‘Zij zagen het belang ervan in en maakten er tijd en geld voor vrij. Ook P&O was heel betrokken’, zegt De Haan. ‘Die bundeling van krachten is een belangrijke voorwaarde.’ Van den Berg beaamt dat. ‘Alle radertjes moeten in elkaar grijpen. Iedereen moet de ernst en de noodzaak inzien, want als een manager afhaakt, dan loopt zo’n traject vast.’

 

Reageer op dit artikel