artikel

Verzuim beïnvloeden

Gezond werken

Het gaat bij gesprekken over verzuim niet om goed of fout, maar om rendement. Wanneer een leidinggevende zich bewust is van de verschillende be’invloedende factoren, kan hij meer rendement uit de gesprekken halen. Het belasting- belastbaarheids m ode I kan hem hierbij helpen. In het model wordt ziekte losgekoppeld van verzuim. Ziekte, of liever gezegd gezondheid, is een factor die meespeelt in de belastbaarheid van de medewerker. Maar er spelen nog meer factoren een rol. Het verzuimmodel geeft de leidinggevende inzicht in de wijze waarop deze factoren kunnen worden beinvloed. De verzuim- en hervattingsdrempel vormen hierbij belangrijke peilers.

 

 

Werken in een organisatie betekent voor medewerkers altijd een zekere mate van belasting. Elke organisatie kent immers belastende factoren. Deze zijn te rangschikken naar arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden.

 

leder individu heeft een bepaalde mate van belastbaarheid. Deze is n iet constant, maar afhankelijk van de motivatie, de kwalificatie (werken boven of onder zijn niveau), de gezondheid, IeefstijI en de prive-situatie. leder mens heeft perioden dat hij of zij extra veel aankan en tijden dat de belastbaarheid minder is dan hij of zij van zichzelf gewend is, bijvoorbeeld tijdens ziekte.

 

Wan neer het evenwicht tussen de belastende factoren en de belastbaarheid verstoord dreigt te raken, kan de behoefte om zich te onttrekken aan het werk groter worden. Dit is de verzuimnoodzaak. Dit hoeft niet te betekenen dat de medewerker gaat verzuimen. De verzuimnoodzaak wordt groter wanneer de werkbelasting toeneemt of de belastbaarheid van het individu afneemt. Denk aan een niet goed lopende reorganisatie of een schokkende gebeurtenis in de prive-sfeer. Het be·invloeden van de verzuimnoodzaak vraagt een preventieve aanpak.

 

Hoe groter de binding is met het werk, hoe moeilijker het voor de persoon is om het werk 105 te laten en zich terug te trekken uit het arbeidsproces. Het gaat om binding met de organisatie, met collega’s en met de functie. Is de binding laag, dan is de drempel voor de medewerker lager om zich te onttrekken aan de werksituatie.

 

leder mens heeft zo zijn eigen opvattingen, ideeen en mening over ziek zijn en verzuim. Ook een organisatie heeft daar haar eigen opvattingen over. Meestal zijn het ongeschreven regels. Maar in beleidsstukken en protocollen zijn er ook geschreven regels over verzuim te vinden. Zowel de geschreven als ongeschreven regels en opvattingen hebben invloed op de verzuimdrempel. Voorbeelden van opvattingen zijn:

 

– Ziek maar lekker uit!

 

– Je meldt e niet ziek, je neemt maar een vakantiedag op.

 

– Verzuim is prive, waar bemoei je je mee.

 

– Kom maandag maar weer werken (bij iemand die vrijdag weer wil starten).

 

Of een medewerker zich daadwerkelijk onttrekt aan de werksituatie, hangt af van de verzuimdrempel. Hoe gemakkelijk of hoe moeilijk is het om zich terug te trekken uit het arbeidsproces? En wat voor mogelijkheden en oplossingen zijn er om niet te hoeven verzuimen? Dit is afhankelijk van zowel individuele als organisatorische factoren: de binding van de medewerker en de regels en opvattingen binnen de instelling. De verzuimdrempel lgt voor elke medewerker anders. Die beinvloeden vraagt dan ook een individugerichte aanpak.

 

Heeft iemand de keuze gemaakt om zich te terug te trekken uit de arbeidssituatie, dan is er sprake van verzuim. De persoon is van mening dat hij niet in staat is om te werken. Dit hoeft niet te betekenen dat iemand daadwerkelijk ziek is of een ziekte onder de leden heeft. Het gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker dient dus te gaan over de mogelijke oorzaken van het verzuim en over de vraag of er arbeidsgebonden factoren op de klachten van invloed zijn. Het gesprek dient ook te gaan over wat er nodig is om weer aan het arbeidsproces te kunnen deelnemen.

 

Tijdens het verzuim is het contact tussen de medewerker en direct leidinggevende cruciaal. Om een effectieve en verantwoorde terugkeer naar het werk te bereiken, is aandacht het toverwoord. Verzuimgesprekken maken daar dus een belangrijk deel van uit. Daarnaast kunnen ook andere professionals bij de verzuimbegeleiding betrokken zij n, zoals

 

– de P&O-adviseur,

 

– de bedrijfsarts,

 

– de reintegratieadviseur,

 

In het begeleidingstraject dient de arbeidscapaciteit steeds centraal te staan. Aan de bestaande functie moet de voorkeur worden gegeven. Maar als dit niet (nog) niet mogelijk is, kan de leidinggevende passend werk aanbieden.

 

Voorbeelden van het benutten van de arbeidsmogelijkheden zijn:

 

– aanpassen van werktijden;

 

– aanpassen van de inhoud van het werk;

 

– tijdelijk ander werk;

 

– definitief ander werk.

 

Terugkeer naar het werk is niet altijd gemakkelijk en vanzelfsprekend. Of de reintegratie soepel verloopt, is afhankelijk van de hervattingsdrempel.

 

Deze wordt bepaald door:

 

– het wegnemen van een oorzaak (al dan niet arbeidsgerelateerd);

 

– het vergroten van de belastbaarheid van de medewerker;

 

– de begeleiding;

 

– de arbeidsmogelijkheden;

 

– de binding met organisatie, collega’s en functie;

 

– de regels en opvattingen.

 

Na de hervatting is het altijd goed om te kijken naar preventie. Hoe kan het verzuim een volgende keer worden voorkomen?

 

De preventiemedewerker kan de leidinggevende ondersteunen door een workshop te organiseren waarbij het be·invloeden van verzuim centraal staat. Meer informatie kunt u vinden op de website van Kluwer. www.arboonline.nl/pdf/workshop.pdf

 

Reageer op dit artikel