Hoeveel medewerkers in Nederland zijn bekend met het begrip risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E)? Volgens Dionne Broere en Michel Engels van Kader Group, is die kennis redelijk zeldzaam. “We hebben maar weinig klanten waarbij de medewerkers van A tot Z snappen wat zo’n RI&E precies inhoudt.”
Broere, Engels en hun team maken de complete RI&E voor organisaties makkelijker door hem in te delen in vijf stappen. Elk van die stappen is erop gericht om niet alleen de technische aspecten op orde te krijgen, maar ook de minder tastbare elementen, zoals de bedrijfscultuur, gedrag en werkdruk.
Koppel aan ieder actiepunt een persoon, en wel een persoon die de bevoegdheden heeft om de maatregel uit te voeren”
Fase één: het bepalen van de structuur
Dit is een belangrijke stap, benadrukt Broere. “Je legt een solide basis voor de rest van het traject en creëert draagvlak binnen de organisatie voor het RI&E-traject. Verder is het in deze fase belangrijk om de juiste stakeholders aan tafel te krijgen.”
In deze fase staat de klant voor een aantal keuzes. Bijvoorbeeld: maak je al dan niet gebruik van een branche-RI&E? “Dit is afhankelijk van het type organisatie en waar ze naartoe willen”, zegt Broere. “Ik werk veel voor gemeenten, en sommige daarvan hebben een voorkeur voor de branche-RI&E en de tool van het A+O fonds. Andere klanten vinden maatwerk juist belangrijk. Die willen een document dat heel praktisch en concreet is, iets wat een standaard branche-RI&E minder biedt.”
Dan de andere tweesprong: kies je voor een papieren RI&E, in praktijk vaak een PDF of een Excel-document, of ga je voor Qnect, de RI&E software van Kader? “Ons digitale systeem is vooral heel handig voor grotere organisaties”, zegt Engels. “Het gaat om software waarvoor de organisatie een licentie afneemt. Stel, jij bent de HSE-manager op het hoogste niveau. Dan kun je met een druk op de knop van alle locaties zien wat de status is van de RI&E en of er nog vragen en acties openstaan.”
Fase twee: het beoordelen van de risico's
“Een groot deel van de risico's kan ik al signaleren door een paar keer door het bedrijf te lopen”, zegt Engels. “Laatst was ik bijvoorbeeld op een school waar ze kooklessen gaven. Studenten kregen vlijmscherpe messen uitgereikt om het vlees mee te snijden. Dan vraag ik me af: zitten die jongens en meisjes helder in hun hoofd, of hebben ze thuis misschien problemen? In dat laatste geval moet je dat wel in beeld hebben: dan kun je bepaalde studenten beter in de gaten houden.”
Broere is gespecialiseerd in psychosociale arbeidsbelasting (PSA). “Die krijg je niet zo snel naar boven met een wandeling door het bedrijf”, zegt ze. “Hiervoor zullen we echt nadrukkelijk in gesprek moeten met de medewerkers.”
Fase drie: plan van aanpak
Een belangrijk punt hierbij is volgens Engels: het eigenaarschap. “Zo’n plan van aanpak bevat een lijst met actiepunten. Als zo’n actie geen of te veel eigenaren kent, dan blijft het zweven, gaan mensen naar elkaar wijzen en gebeurt er helemaal niks. Koppel dus aan ieder actiepunt een persoon, en wel een persoon die de bevoegdheden heeft om de maatregel uit te voeren. In de praktijk zie ik wel eens gebeuren dat de verantwoordelijkheid bij een veiligheidskundige of de preventiemedewerker wordt gelegd. Maar die mensen hebben vaak een adviserende rol: ze hebben geen bevoegdheden, geen middelen, geen budget. Dus de juiste keuze is de lijnmanager.”
Broere: “De Kader Group kan organisaties helpen het plan van aanpak uit te voeren. Voorbeelden hiervan zijn langdurige interim inzet om de aanjager te zijn van het plan van aanpak, het uitvoeren van verdiepende onderzoeken (bijvoorbeeld naar gevaarlijke stoffen of PSA), of een eenmalige actie, zoals het opstellen van het arbobeleid.”
Koppel aan elk actiepunt een persoon, en wel een persoon die de bevoegdheden heeft om de maatregel uit te voeren”
Stap vier: de borging
Het is een vaak gehoorde klacht: de RI&E wordt wel opgesteld, maar verdwijnt vervolgens onder in de la. “Ik zie dat inderdaad vaak,” zegt Broere. “Recent nog werd ik gebeld door een organisatie die een verbouwing had gehad. Er moest dus iets met de RI&E gebeuren, maar het bleek ook dat er de afgelopen jaren niets mee was gedaan. Dat is natuurlijk doodzonde. Wat ook regelmatig voorkomt: men heeft de RI&E doorgelezen en geconstateerd dat er een arbobeleid moet worden geschreven, dat is vervolgens uitbesteed aan HR, maar het risico zelf is niet opnieuw beoordeeld. En dat is wel de grondgedachte van een RI&E.”
Hangt dit af van de grootte van het bedrijf? “Ja en nee,” zegt Engels. “Ik kom ook over de vloer bij kleine bedrijven die alleen maar beschikken over een preventiemedewerker, maar waar toch alles tiptop in orde is. Het is voornamelijk afhankelijk van het risicoprofiel. Als jij honderden tonnen giftige en brandbare stoffen produceert, dan ben je je meer bewust van die materie dan een administratieve onderneming waar alleen maar ICT'ers werken. In alle gevallen bieden wij een onderhoudscontract. Daarmee zorgen we ervoor dat de RI&E regelmatig wordt geactualiseerd en ook top of mind blijft.”
Fase vijf: de cultuur
Aandacht voor cultuur komt niet pas helemaal aan het einde. Volgens Broere is die verweven in alle voorgaande stappen. “Maar,” zegt ze, “in fase vijf gaan we werken aan het kennisniveau. We geven bijvoorbeeld voorlichting en instructie door het inzetten van onze Academy, of we starten leiderschapstrajecten of veiligheidscultuurtrajecten op. En vergeet niet: door al onze vorige stappen dragen we al bij aan een groot draagvlak. En dat is bij de RI&E onmisbaar.”
Dit artikel is gesponsord door Kader Group.
