Veiligheidsladder tegen het licht

Steeds meer klanten eisen van hun leveranciers een minimumscore op de veiligheidsladder. Maar hoe kunnen bedrijven de veiligheidsladder het beste inzetten om in aanmerking te blijven komen voor opdrachten? En tegelijk de veiligheid binnen de organisatie verbeteren?

Veiligheidsladder tegen het licht

De veiligheidsladder (zie kader) is een instrument dat bedoeld is om bedrijven te stimuleren om bewust veilig te werken. De veiligheidsladder is in eigendom en beheer van de NEN. Het Certificatieschema SCL 2.0 (voorheen Handboek Safety Culture Ladder) is het document dat het kader vormt voor certificatie en is gratis verkrijgbaar via de site. Hoe hoger een organisatie scoort op bepaalde criteria met betrekking tot beleid, houding en gedrag ten aanzien van veiligheid, hoe hoger de toegekende laddertrede.

De veiligheidsladder, is toepasbaar in alle sectoren. Een certificaat verstrekt door een onafhankelijke auditor is steeds vaker vereist bij aanbestedingen en opdrachten voor klanten zoals Prorail en TenneT, en sinds 2022 ook door de Governance Code Bouw. Dit kan gevolgen hebben voor de status als leverancier.

Steeds beter ontwikkelde niveaus

De veiligheidsladder is een zogenoemd maturity model. Hierin worden opeenvolgende, steeds beter ontwikkelde niveaus van veiligheid gekarakteriseerd. Er zijn drie aannames bij deze modellen. De eerste is dat op een betrouwbare manier het huidige niveau (trede) kan worden vastgesteld. De tweede dat organisaties door gerichte acties in staat zijn steeds hoger te komen. En tot slot dat met het stijgen op de treden van de veiligheidsladder ook de werkelijke veiligheidsperformance verbetert.

De veiligheidsladder kent tekortkomingen

Net als veel van dergelijke modellen kent de veiligheidsladder een aantal tekortkomingen die dat nog niet zo vanzelfsprekend maken:

  • De treden suggereren een homogeniteit aan beleid, houding en gedrag binnen het bedrijf. In werkelijkheid zullen er verschillen tussen afdelingen en locaties.
  • De certificering is grotendeels gebaseerd op een auditaanpak. De naleving op de dag van de audit hoeft niet representatief te zijn voor een normale situatie.
  • Veiligheid is meer dan het bureaucratisch naleven van regels. Het is moeilijk om tijdens een audit te beoordelen hoe er bijvoorbeeld omgegaan wordt met uitzonderingen op regels.
  • De eisen van de veiligheidsladder hebben onevenredig vaak betrekking op het gedrag van individuele werknemers en managers. Dat gaat ten koste van aandacht voor de bedrijfsstructuur en -systemen.
  • Het totaal van vijf treden suggereert dat er een eindpunt is in het streven naar veiligheid.
  • Een audit maakt het moeilijk om slecht gedefinieerde termen zoals ‘chronisch ongemak’ of ‘het serieus nemen van zwakke signalen’ te beoordelen. Terwijl deze aspecten wel genoemd worden in de beschrijving van trede 5.
  • De generieke aard van de veiligheidsladder maakt het moeilijk om aan te sluiten bij individuele organisaties of bepaalde bedrijfstakken.

Geen onderzoek bekend over positieve relatie

Het gebruik van de veiligheidsladder leidt over het algemeen tot een hoger veiligheidsbewustzijn bij bedrijven, met name onder aan de ladder. Maar er is bij ons geen onderzoek bekend waarin de veronderstelde positieve relatie tussen de treden van de veiligheidsladder en de veiligheidsprestaties overtuigend is aangetoond.

De veiligheidsladder is voor veel bedrijven onontkoombaar en er zijn zware bedrijfseconomische belangen mee gemoeid. Maar het veranderen van de bedrijfscultuur duurt jaren. Dus hoe kunnen bedrijven zo snel mogelijk hun positie op de ladder verbeteren, zonder allerlei schijnmaatregelen te treffen?

Bureaucratische misvatting

Een goed startpunt voor een inhoudelijke verbetering die al snel resultaat boekt, is het herkennen van ‘lokale vindingrijkheid’. Dat betekent: eigen oplossingen die mensen in de context van gewoon werk en tegenstrijdige randvoorwaarden in staat stellen toch hun doelen te verwezenlijken. Zicht op deze lokale vindingrijkheid is belangrijk om te kunnen leren van dingen die normaal goed gaan. Maar ook omdat er door lokale vindingrijkheid soms een kloof ontstaat met regels en richtlijnen.
Deze aanpak vereist wel het doorzien van een veel voorkomende misvatting, die ook in de toelichting op de veiligheidsladder onvoldoende wordt tegengesproken. Een betere naleving van regels leidt namelijk niet automatisch tot een hogere veiligheid.

Figuur 1 geeft aan hoe men vaak hoopt dat veiligheid wordt geborgd: doordat er veel naleving (formal compliance) met de geldende regels wordt vastgesteld, volgt daaruit de conclusie dat de veiligheidsprestatie voldoende is.

Figuur 1: Veel voorkomende perceptie van veiligheid (papieren schijnwerkelijkheid, schematisch). Adaptatie van Van Kampen e.a. (2014).
Figuur 1: Veel voorkomende perceptie van veiligheid (papieren schijnwerkelijkheid, schematisch). Adaptatie van Van Kampen e.a. (2014).

Maar in werkelijkheid is het nog maar de vraag of de papieren werkelijkheid overeenkomt met wat er in de praktijk gebeurt. En dus of formal compliance wel een goed beeld geeft van de veiligheid (zie figuur 2).

Figuur 2: Werkelijke oorzaak van (on)veiligheid (realiteit, schematisch). Adaptatie van Van Kampen e.a. (2014).
Figuur 2: Werkelijke oorzaak van (on)veiligheid (realiteit, schematisch). Adaptatie van Van Kampen e.a. (2014).

Verborgen kloof tussen papier en werkelijkheid

Wij merken in onze praktijk dat mensen regels gebruiken als een hulpmiddel om hun doelen te bereiken. Zij kunnen die regels soms anders interpreteren dan dat het management ze heeft bedoeld. Hiervoor zijn goede redenen: tegenstrijdige doelstellingen, een gebrek aan middelen of hiaten in opleiding, kennis en ervaring.

Procedures en regels worden opgesteld zonder precieze kennis van het dagelijkse werk en onder veronderstelde ideale omstandigheden. Bij de feitelijke uitvoering van taken worden operationele afwijkingen door de medewerkers gecompenseerd met lokale vindingrijkheid, zodat er bijna altijd een succesvol resultaat wordt bereikt. De kloof tussen papier en praktijk blijft veelal verborgen voor managers en auditors.

Met medewerkers in dialoog gaan

Medewerkers zijn eraan gewend om van veiligheidskundigen en het management te horen dat ze zich aan de regels moeten houden en zijn gewiekst in het verbergen van lokale vindingrijkheid. Vaak kom je er pas achter als er een incident is geweest. Er zijn goede redenen voor lokale vindingrijkheid.

Alleen als we bereid zijn om dat te accepteren en vanuit dat vertrekpunt met onze medewerkers in dialoog gaan, zullen ze voorbeelden met ons delen. Je krijgt dan misschien een idee hoe mensen omgaan met de variabiliteit van de echte wereld en hoe ze een balans vinden tussen productiedruk en veiligheid.

Mogelijke vragen die je kan stellen zijn:

  • Wanneer is deze taak moeilijk?
  • Waar ben je van afhankelijk om je werk goed te doen?
  • Zijn er altijd voldoende gereedschappen en middelen beschikbaar?
  • Wat doe je als die ontbreken?
  • Hoe zit het met een tekort aan tijd – wat doe je dan?
  • Welke oplossingen hebt je bedacht waar de rest van de organisatie iets van kan leren?
  • Waar verspillen we tijd of geld?
  • Is er iets onzinnigs of onnodigs dat je hier moet doen?

Niet verwijzen naar procedures en instructies

Merk op dat niet één keer wordt verwezen naar de procedures of werkinstructies. Als deze nuttig zijn voor het werk zullen ze wel worden genoemd. En als ze niet worden vermeld, tja, dan zijn ze misschien niet zo bruikbaar als je dacht.

Deze insteek werkt natuurlijk alleen als je lokale vindingrijkheid omarmt als iets om van te leren en niet meteen uitgaat van een fout of afwijking of (nog erger:) non-compliance. Verwelkom slecht nieuws! Dit past ook bij de Code of Conduct van de veiligheidsladder. De auditoren letten bij een afwijking ook op de reactie van de organisatie: is dat verlamming, schaamte, ontkenning, wegkijken? Of vat men de koe bij de horens om de kloof tussen papier en praktijk te dichten?

En dan?

Voorbeelden van lokale vindingrijkheid willen we gebruiken om in gesprek te raken over de autonomie die nodig is om het werk goed te kunnen doen en over welke kaders we daarbij willen hanteren. De kaders beschermen de medewerkers en de organisatie tegen grote, relevante risico’s. Het is cruciaal is om procedures en regels op te stellen in samenwerking met mensen van de werkvloer. Deze moeten begrijpelijk zijn en actueel worden gehouden, zodat ze ook daadwerkelijk gebruikt kunnen worden.

Medewerkers zoals veiligheidsprofessionals dragen bij door het identificeren en analyseren van risico's en door maatregelen voor te stellen om deze risico's te beperken. In de meeste bedrijven heeft het operationele management het laatste woord over de procedures. Daarbij rekening houdend met het voorstel van de werkvloer en de aanbevelingen van het veiligheidspersoneel en bijvoorbeeld engineering.

Hopelijk is men het er samen over eens dat de uiteindelijke versie van de regels en richtlijnen de risico’s voldoende in evenwicht brengt met werkbaarheid en de ondervonden variatie. Afhankelijk van de taakvolwassenheid van de medewerkers vindt men de juiste balans zodanig dat er nog maar weinig uitzonderingen optreden en – nog belangrijker – de medewerkers zichzelf verantwoordelijk voelen voor deze uitzonderingen. We vinden uitzondering overigens een veel betere term voor ‘afwijkingen’ of ‘non-compliances’.

Echt werken aan veiligheid én een hogere trede

Het transparant maken van lokale vindingrijkheid verhoogt de effectiviteit en de veiligheid van de organisatie. Een dergelijke proactieve houding ten aanzien van regels en het afstemmen ervan met de medewerkers staat centraal op ieder niveau van de veiligheidsladder. Het is bovendien een bewezen manier om de veiligheid daadwerkelijk te verbeteren. Daarmee vangen we twee vliegen in één klap: echt werken aan veiligheid én een hogere trede op de veiligheidsladder bereiken.

Bronnen

  • De Boer, R. J. (2021). Safety Leadership: A Different, Doable and Directed Approach to Operational Improvements. CRC Press.
  • Goncalves Filho, A. P., & Waterson, P. (2018). Maturity models and safety culture: A critical review. Safety Science, 105, 192-211.
  • Grote, G. (2020). Safety and autonomy: a contradiction forever? Safety Science, 127, 104709.
  • Van Kampen, J., Van der Beek, D., and Groeneweg, J. (2014). The Value of Safety Indicators. SPE Econ & Mgmt 6: p.131–140.
Onderdeel van de collectie

Cultuur

De veiligheidscultuur laat zien hoe men binnen een organisatie omgaat met veiligheid.

Robert Jan de Boer

Robert Jan de Boer

Lector veiligheidsmanagement

Robert Jan de Boer is lector veiligheidsmanagement bij SDO Hogeschool en auteur van Safety Leadership: A Different, Doable and Directed Approach to Operational Improvements, ISBN 9780367652753; robertjan.deboer@bwcc.nl.

Dolf van der Beek

Dolf van der Beek

Senior consultant arbeidsveiligheid

Dolf van der Beek MSc. is senior consultant arbeidsveiligheid bij TNO en onderzoekt vraagstukken op het gebied van veiligheidscultuur en -gedrag, resilience, digital safety technologies en mens-robotinteractie, dolf.vanderbeek@tno.nl.

Werken hogere boetes tegen calculerende overtreders?

Werken hogere boetes tegen calculerende overtreders?

Hogere boetes om betere naleving van de wet af te dwingen. De Arbeidsinspectie denkt dat dit werkt bij de Wet arbeid vreemdelingen. Gaat die...

Maak risicomanagement praktisch met een risicodialoog

Maak risicomanagement praktisch met een risicodialoog

Risicomanagement, ook de arboprofessional ontkomt er niet aan. Denk maar aan de RI&E. Maar hoe maak je het praktisch en zinvol? Breng...

Hij loopt niet helemaal lekker 

Hij loopt niet helemaal lekker

Het is donker, het miezert en ik loop naar mijn fiets. Ik steek de sleutel in het slot en wat er gebeurt, verrast mij niet. Er gebeurt namelijk...

Train 6 kenmerken van een lerende organisatie met de DEGAS-cirkel 

Train 6 kenmerken van een lerende organisatie met de DEGAS-cirkel

Incidenten en leercurves uit de burgerluchtvaart hebben hun weg gevonden in de DEGAS-cirkel, een algemeen toepasbaar methode voor een veilige en...

Humor en veiligheid

Humor en veiligheid

Veiligheid is nooit een onderwerp waar je licht over moet denken. Maar een vleugje humor kan soms helpen om de boodschap over te brengen zonder de...

Gedragsverandering door een wasmand

Gedragsverandering door een wasmand

De was. Als je 3 kinderen hebt, is dat toch wel een dagtaak. Maar wat heeft wasgoed te maken met arbo, zul je misschien denken? Nou dit: voor een...

Begint veiligheidscultuur echt bij jezelf?

Begint veiligheidscultuur echt bij jezelf?

Veiligheidscultuur begint bij jezelf; deze uitspraak of een variant daarop kom je regelmatig tegen. Een mooie tekst voor op een tegeltje. Of voor de...

De ILT gebruikte agent-based modeling al om gedrag van binnenvaartschippers te voorspellen en de invloed van interventies te testen.

Scenario's simuleren: wat heb je eraan en hoe werkt het?

Stel, er komt nieuwe regelgeving. Gaan mensen zich hieraan houden? Waarom wel, waarom niet? En wat zijn goede interventies om te handhaven? De ILT...