Gastblog Mark Noort, Principal Safety Consultant en trainer bij Qolor.

Dan praten we over getallen die zelden gaan over minder ongelukken, en meestal over de kosten van preventie. Ik snap die reflex. Ik heb die vraag ook vaak gesteld. Want veilig werken kost tijd en geld. En een failliet bedrijf heeft weinig meer om veilig te houden. Een businesscase helpt dan om keuzes te maken en budget vrij te spelen. Zeker als veiligheid moet concurreren met andere doelen. Alleen: veiligheid is meer dan een gewone investering.

Let op moeilijk te kwantificeren signalen

Juist bij veiligheid is dat riskant. In mijn werk bij Qolor zie ik hoe veiligheid zo afhankelijk wordt van cijfers die pas achteraf ontstaan, terwijl de signalen vooraf wel degelijk aanwezig zijn. Denk aan werkdruk, bijna-fouten, improvisatie op de werkvloer, extra stappen die medewerkers nemen om het werk toch goed te doen, of zorgen over een nieuwe situatie. Die zijn moeilijker te kwantificeren, maar daar zitten vaak de signalen die je nodig hebt om ellende vóór te zijn. Ze meenemen is dus eigenlijk heel rationeel.

Het ongeluk met de Challenger-spaceshuttle in 1986 is daarvan een tragisch voorbeeld. Vóór de lancering waren er zorgen over de veiligheid. Een lancering in hevige kou was niet eerder gedaan. Precies daardoor waren er ook geen cijfers die zwart-op-wit konden aantonen dat lanceren écht onveilig was. De professionele twijfel woog minder zwaar dan wat wél concreet was: planning, reputatie en de kosten van uitstel. De businesscase werd daarmee niet een hulpmiddel, maar het kader dat bepaalde welke informatie 'telde' in de besluitvorming.

De businesscase als filter

Een businesscase is zelden neutraal. Het is een filter: wat je kunt meten mag mee in het besluit. Wat lastig te meten is, of waarvoor je de data nog niet hebt, telt al snel minder mee. Wat je niet kunt kwantificeren, verdwijnt misschien zelfs helemaal uit beeld. Niet omdat het niet bestaat, maar omdat het moeilijk is om er een getal aan te hangen.

Op dat moment wordt de businesscase een stopknop. In plaats van: 'Wat is hier nodig?' wordt het: 'Bewijs maar dat het zich terugverdient.' Dat klinkt rationeel, maar het draait de bewijslast om. Niet: toon aan dat het veilig kan, maar: bewijs maar dat het wat oplevert. En die harde bewijzen zijn er vaak pas als er al iets mis is gegaan.

Recent onderzoek in Safety Science laat zien dat dit patroon vaker voorkomt: managers bereiden besluiten over veiligheid regelmatig voor, onderbouwen en legitimeren ze met businesscase-argumenten. De conclusie is eenvoudig: waar mensen meer met elkaar in gesprek blijven, blijven veiligheid en bedrijfsvoering beter in balans. Niet omdat cijfers verdwijnen, maar omdat ook andere vormen van informatie volwaardig meewegen.

Cijfers bepalen niet of iets veilig is, jij wel

Laat ik duidelijk zijn: ik pleit niet tegen cijfers. Cijfers maken trends zichtbaar en kunnen urgentie creëren. Het probleem is niet dat we rekenen, ik doe het ook vaak. Het probleem is hóe we de cijfers gebruiken: als input voor een bredere afweging, of als scheidsrechter die het gesprek beëindigt.

Want cijfers bepalen niet of iets veilig is. Cijfers staan op papier. Veiligheid is een proces waarin mensen en techniek continu risico's het hoofd bieden. En of je die risico's acceptabel vindt, is geen rekensom. Het is een keuze van leiders. Het raakt daarbij aan de zorgplicht: jij bepaalt hoe het werk is ingericht, welke druk je normaliseert, en wat je acceptabel vindt als het misgaat.

Verschuif de vraag

De oplossing zit voor mij niet in een nóg betere rekensom. Die brengt je een eind, maar is morgen alweer verouderd. De oplossing zit in het verschuiven van de vraag.

Niet: "Wat levert veiligheid op?" Maar: "Welke risico's vinden wij acceptabel, en waarom?" Die vraag dwingt het echte gesprek af. Over hoe men tegen de situatie aankijkt. Over wie je aan tafel zet vóórdat je beslist. Welke gevolgen je bereid bent te dragen. Wat vinden we eigenlijk belangrijk?

Organisaties waar veiligheid stevig staat, halen veiligheid weg uit het hoekje 'specialisme' en zetten het midden in de besluitvorming. Niet om af te vinken, maar als perspectief dat naast andere doelen hoort te staan. Pas dán heeft een businesscase zijn juiste plek. Als hulpmiddel in een breder gesprek, niet als scheidsrechter.