‘Ze zullen koffie leren drinken’

Het is belangrijk dat mensen zich op hun werk kunnen en durven uitspreken. Psychologische veiligheid leidt binnen organisaties tot meer veerkracht en innovaties. En het kan veel leed voorkomen.

Dit bleek tijdens de NVVK Vakkennisdag ‘Me Too, dat komt bij ons niet voor toch?’

Het was even schakelen tijdens de eerste hybride NVVK Vakkennisdag. Op drie plaatsen in het land kwamen donderdag 19 mei in totaal zo’n 30 deelnemers naar een fysieke NVVK-bijeenkomst over het thema psychologische veiligheid, georganiseerd door Kees van der Blom en Jurriaan Cals in samenwerking met regiogroepen Noord-Nederland en Noord-Holland. Tegelijk volgden online nog eens 25 toehoorders de sessie. Na enige tijd slaagde het ‘commandocentrum’ in Utrecht erin iedereen van beeld en geluid te voorzien en waren ook de bijeenkomsten in Noord-Nederland en Noord-Holland op tijd aangehaakt voor de inleiding van Anne van Galen.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met de NVVK

De Nederlandse vereniging voor veiligheidskunde (NVVK) heeft als missie om voor haar leden hét expertisecentrum voor veiligheidsvraagstukken in Nederland te zijn. De leden van de NVVK hebben ondermeer toegang tot een online kennisportal met vakinformatie voor veiligheidsprofessionals.

Wilt u naar de NVVK reageren op dit artikel? Mail naar nvvk@veiligheidskunde.nl.

Psychologische veiligheid is de overtuiging dat je niet afgestraft of vernederd zult worden

Psychologische veiligheid is de overtuiging dat je niet afgestraft of vernederd zult worden als je naar voren komt met ideeën, vragen, zorgen of met fouten, definieerde Van Galen. Zij traint management en leidinggevenden in leiderschapsontwikkeling en psychologische veiligheid binnen teams.

Teams met grote psychologische veiligheid presteren beter

Professor Amy Edmondson van de Havard Business School onderzoekt het fenomeen psychologische veiligheid al twintig jaar, vertelde Van Galen. Het is een meetbare kwaliteit van een team. Van Galen: ‘Je kunt via vragenlijsten de psychologische veiligheid van teams in kaart brengen.’

De Verenigde Staten is daarin volgens haar verder dan Europa. Niet zonder reden. Van Galen: ‘Google ontdekte dat teams met de hoogste grote psychologische veiligheid het best presteerden en de meest innovatieve resultaten hadden. Sindsdien hechten veel organisaties groot belang aan psychologische veiligheid.’

Geen knuffelcultuur

Ter geruststelling onderscheidde zij op basis van een indeling van Edmonson vier prototypen-teams. Afhankelijk van lage tot hoge psychologische veiligheid, en lage tot hoge motivatie en verantwoording. Want psychologische veiligheid staat niet synoniem voor een knuffelcultuur, verduidelijkte Van Galen. ‘Ook binnen een psychologisch veilige organisatie kun je mensen ter verantwoording roepen en aanspreken.’ Zij noemde als voorbeeld het ‘leerteam’ waarin gemotiveerde mensen wel verantwoording naar elkaar afleggen. Daar tegenover staat het ‘angstteam’ waarin mensen hun mond niet opendoen omdat ze bang zijn daarop afgerekend te worden. Van Galen: ‘Mensen die wijselijk hun mond houden. Dat wil je niet hebben.’

Lastig te realiseren

Je leidinggevende aanspreken op ongewenst werkgedrag is ingewikkelder

De inleiding van Van Galen werd vanuit de fysieke bijeenkomsten aangevuld met praktijkvoorbeelden. Daaruit bleek dat psychologische veiligheid zeker niet vanzelf ontstaat. Sterker nog, psychologische veiligheid realiseren is knap lastig. Soms hebben collega’s niet in de gaten hoe een opmerking aankomt bij ander. Of heeft alleen de goed gebekte collega in een vergadering het hoogste woord. En ‘horizontaal’ elkaar aanspreken lukt misschien nog wel, maar ‘verticaal’ ligt dat vaak lastiger. ‘Je hiërarchische leidinggevende aanspreken op ongewenst werkgedrag is ingewikkelder’, merkte een deelnemer op.

Veiligheidskundigen kunnen meer stimuleren

Leidinggevenden of veiligheidskundigen kunnen volgens Van Galen psychologische veiligheid stimuleren door goed en regelmatig te communiceren over het gemeenschappelijk doel van een team. ‘Mensen moeten begrijpen dat het nodig en zinvol is om een bijdrage te leveren.’ Als leidinggevende moet je het goede voorbeeld geven, ook als iemand iets opmerkt. ‘Je moet actief luisteren en een medewerker niet meteen afkappen. Zorg ervoor dat er altijd terugkoppeling en opvolging is als mensen iets melden.’ En zorg voor een veilige omgeving: tolereer ongewenst werkgedrag nooit, benadrukte Van Galen. ‘Verwelkom ideeën die mensen inbrengen, wees niet-veroordelend en zorg voor een just culture, waarin mensen fouten mogen maken.’

Safety II en Rijnlands organiseren

Van Galen koppelde psychologische veiligheid aan veerkrachtige besluitvorming – ‘het is belangrijk dat mensen open zijn en initiatief durven nemen en om tegenspraak te organiseren’ – en aan Safety II en Rijnlands Organiseren. Vertrouwen en openheid zijn kernwaarden.

Voorbeeld: Koffie drinken

Als voorbeeld noemde een deelnemer in Utrecht de hogere leidinggevende die op de werkvloer aanschoof voor koffie. ‘De medewerkers waren de eerste keer zo zenuwachtig dat ze hun eigen kopje koffie niet meer durfden te drinken. Maar de leidinggevende dacht: ze zullen koffie leren drinken en schoof vaker aan. Verbinding kost tijd en energie en daarin moet je investeren.’

Of zoals iemand anders opmerkte: ‘Psychologische veiligheid is de basis om met je veiligheidscultuur hoger op de veiligheidsladder te komen.’ Hoe belangrijk dat kan zijn, bleek uit het voorbeeld waarin iemand pas na 30 jaar over een fout uit het verleden durfde te vertellen; al die jaren bleek hij gebukt te zijn gegaan onder zijn fout.

Dialoog over scenario’s

Na de inleiding bespraken de deelnemers in (online) subgroepen de mogelijkheden om psychologische veiligheid te versterken. De organisatie legde daarvoor drie scherpe op waarheid gebaseerde scenario’s voor waarin psychologische veiligheid ver te zoeken was. Hoe kun je daar als leidinggevende, lees veiligheidskundige, op reageren was de vraag.

De techniek werkte ditmaal feilloos. Fysiek en online discussieerden de groepen over verschillende casussen of gingen met elkaar in dialoog over hun eigen ervaringen met psychologische veiligheid binnen organisaties. Een klein uur later werden de bevindingen plenair gedeeld: ‘De leidinggevende had acuut moeten ingrijpen’, ‘je moet aan de voorkant goed aangeven wat je (niet) tolereert’, ‘in scenario 2 en 3 ontstaat een direct veiligheidsrisico; daar moet je iets mee door je cirkel van invloed uit te breiden en medestanders te zoeken’.

Luisteren naar elkaar is een kunst

Het is wel belangrijk dat de directie van een organisatie psychologische veiligheid ook belangrijk vindt. Anders is de veiligheidskundige een roepende in de woestijn; met veel persoonlijk leed en voor de organisatie, werd opgemerkt. ‘Als de verbinding er niet is, heb je geen spreekbuis’, wist een deelnemer uit ervaring.

Organisator Jurriaan Cals wees ook op het belang van verbinden; de kunst om naar elkaar luisteren. Cals: ‘We gaan misschien te weinig op zoek naar wat anderen mensen vinden en waarom zij dat vinden. Daar waar echte verbinding ontstaat en mensen op zoek gaan naar wat achterliggende waarden zijn, daar ontstaat een andere cultuur, ander gedrag. En waar je oprechte belangstelling toont, krijg je dat ook terug.’

De verbinding van de experimentele, maar geslaagde NVVK-Vakkennisdag was in elk geval net op tijd hersteld.

Lees ook andere artikelen samen met NVVK:

Mis niks, neem een (proef)abonnement op Arbo Professional

Een abonnement op Arbo Professional geef onbeperkt toegang tot Arbo-online.nl en alle onderdelen van het Preventie-pakket, Arboindepraktijk.nl en meerdere digitale naslagwerken. Gratis opzegbaar in de eerste 2 maanden

Probeer nu 2 maanden gratis!